半年营收337亿，深度谈谈一骑绝尘的安踏集团！

1.看一年一度的安踏年报

2.安踏集团如何塑造

    强大的行业壁垒？

3.安踏&斐乐谁将成为

  国内运动品牌“老大”？

4.NIKE写的PPT安踏完成了

8月底，安踏的半年报公布的时候，我就仔细研读过这份年报。

【天哪，安踏集团真的赢麻了】

【依然是中国运动服饰赛道最赚钱的公司】

2024半年报，安踏2024H1营收达337.4亿元，创中期最好水平。这是一个大家都觉得市场非常困难的情况下，一个品牌交出来的战绩。

值得注意的是上半年营收，安踏品牌贡献160多亿；一直是集团“现金牛”的斐乐FILA贡献130多亿；集团其它品牌大概40多亿，其中迪桑特DESCENTE占约30多亿。而迪桑特品牌的秋冬才是强项，也就意味着，安踏集团到2024年终，大概率会出现三个百亿级品牌，其中有两个品牌有望达300多亿。

这就对应了我所说的：未来，中国服装品牌过百亿才是及格线。

安踏集团优异业绩背后有几点值得学习：

【第一点：不一样的多品牌战略】

无论是我带教过的服装集团，还是密切交流过的众多服装企业，“多品牌”运作并不新鲜。但目前为止，我觉得国内服装企业多品牌化做的最好的就是安踏集团。

{1.安踏多品牌战略：多品牌协调｝

高中低、各种风格、各种赛道…安踏集团都已经布局完善。这里面有一个非常微妙的逻辑，就是把品牌之间的竞争控制在一个非常好的状态。

现在很多服装集团内部诞生了风格差异的品牌，但价格没有拉开差距、年龄层没有拉开…就导致集团内部多品牌之间相互残杀或者“以大拖小”，导致整个集团只有主品牌好，其它品牌业绩一般甚至变成主品牌的“吸血品牌”。安踏集团在多品牌战略上就做的非常好，无论是组织结构、产品风格定位、渠道划分等环节都做到了非常有效的协同。多品牌之间的有效协同非常难。

可见，安踏集团的大商品逻辑已经真正做到整个品牌和市场渠道、价格、产品的完全布局。很多服装集团应该多学习安踏集团的多产品布局逻辑，包括背后的组织能力、激励机制、绩效机制、整个公司治理结构的分布逻辑。

｛2.安踏多品牌战略：反哺主品牌｝

特别值得一提的是主品牌安踏，这几年真正实现弯道超车，我曾经在前东家的时候也负责主品牌，也见证过整个企业把很多精力放在全新的品牌上，对自己形成巨大的压力。

而安踏集团对主品牌的“反哺”值得很多服装集团学习。

安踏这个主品牌吸收了很多中高端品牌的优势，包括：斐乐FILA的供应链优势、始祖鸟的产品开发逻辑优势…这些都很好的反哺到安踏产品研发的逻辑里面。

所以，我现在看到安踏品牌的产品研发逻辑、商品企划逻辑、商品运营逻辑，和之前相比有非常大的进步。客观来讲，安踏集团各个品牌的有益竞争、有益发展、相互弥补的协调机制，非常值得大家关注。

【第二点：得优秀供应链者得天下】

安踏集团旗下这些牌子，一而再、再而三证明了我一直向行业呐喊的一句话：得优秀供应链者得天下。

十几年前，我也曾负责前东家的供应链管理，我当时引进了一些非常好的一流供应链，这也保证了我当时负责的那个服装品牌实现了从30多亿到100亿的飞速发展过程。其实取得如此飞度发展很简单，在那个节点，我们就已经做到了大牌平替，因为我们用到的都是一流供应链，都是各大牌做产品开发的供应链。

安踏当时为什么留给我深刻的印象？就是因为我进入每一家优秀供应链的时候，我以为我可能是中国第一个把这些优秀供应链引入到自己体系里面的那个人，结果发现不是，我是第二个。我敲开任何一个优秀供应链的门，都会发现已经有一个国产品牌在里面了，那个品牌叫安踏。安踏当时在国内的各个竞争品牌，反倒没有在优秀供应链那里看到过。

十几年前，我都已经感到安踏非常不一般，因为“得优秀供应链者得天下”，我相信所有好的产品最后的PK都是供应链的PK。安踏集团现在的业绩也验证了这一点，尤其是主品牌安踏，我看到它供应链升级，已经用到的不仅仅是原有耐克、阿迪达斯供应链的水平了，甚至也用到了斐乐、始祖鸟的供应链水平。

所以，安踏受到消费者的欢迎是必然。很多品牌还能追寻到的一个市场红利就是安踏这种品牌升级。中国品牌要好好把握这个机会，留给大家的时间不多了。

安踏集团这几年的发展非常好，在疫情期间完全是逆势上扬的状态。以我现在对安踏集团学术上的研究来说，我可以很明确的告诉大家，安踏的起飞只是刚刚开始。

安踏集团在未来几年的发展中会更加一骑绝尘。而且马太效应的作用在它身上会体现的淋漓尽致。

以我的学术分析来看，安踏集团的发展完全是一个阳谋式的布局。这个布局实际上是众多中国服饰品牌未来面对不确定的中国市场、不确定的市场竞争，都可以借鉴的一种布局。

简单来讲这个阳谋策略的方法论，就是：品牌在一个精准定位的市场里面、精准定位的价格带区间，非常高效的建立自己的行业壁垒。

安踏为品牌塑造行业壁垒的方法论：

【首先，定位层面】

在这个精准定位里面，它一定做到在这个定位上的高性价比，或者说高质价比。

【其次，产品层面】

从产品端，我要和大家重点讲一讲。以安踏品牌为例，安踏的定义很简单，就是当年它面对耐克、阿迪达斯的时候，800-1000元以上的价格带消费者去做选择，选择耐克、阿迪达斯我没有意见，但是当消费者选择一双299-399-499元价格区间的运动鞋时，你会发现安踏就是最优的选择。

【再者，供应链层面】

我当年在老东家美特斯邦威管理供应链的时候，已经惊奇的发现当我进入每一家好供应链的时候，安踏全在里面。

简单来讲，约十年前安踏就已经做到跟耐克、阿迪达斯同厂、同品质。这也就意味着安踏用的是耐克、阿迪达斯同品质的供应链、呈现的是这些品牌该有的品相，但价格实际上是它们的六、七折。

【最后，竞争层面】

反过来看，在安踏所定位的价格带里面，它拥有耐克、阿迪达斯的品质。和安踏一样价格带的竞争对手实际上达不到这样的品质。

所以，安踏这种定位实际上是非常专业、非常牢靠的一个高性价比定位，也可以称之为大牌平替。在我看来，从约2010年开始至今，安踏一直在打磨这件事情。安踏当时就是属于跟耐克、阿迪达斯同品质，但价格是它们一半的大牌平替。

现在，安踏品牌的价格定位已经往上走一点点，但是供应链的升级却非常明显，我已经看到安踏在大量使用斐乐水准的供应链，也就是说已经有一定比重供应链水准超过了耐克、阿迪达斯，提供的产品已经远远超过耐克、阿迪达斯所能提供的高出很多价格带的这种质价比。

再加上品牌塑造、渠道布局等因素合在一起，它的高级质价比大幅上升，为品牌形成一个巨大的壁垒。这个壁垒已经让竞争对手很难杀进来！因为整个行业在这个领域里面，它已经是王者。

这种为品牌塑造行业壁垒的方法论，用在安踏集团的其它品牌上， 比如用在迪桑特DESCENTE、可隆KOLONSPORT等品牌上，你会发现也是这样的逻辑。

像迪桑特，在2000-3000元这个价位的外套领域，你会发现能玩过它的品牌几乎没几家，这种精准的机能、都市元素的运动品牌定位里，迪桑特在质价比、产品品相、品牌塑造、渠道构建等方面都非常厉害。

所以，迪桑特非常迅速做到几十亿规模，很大程度上也是得益于这种方法论。这种方法论是目前在整个服装行业可以做一个牌子成功一个牌子的不二法门。

其次，使用这种方法论品牌的行业壁垒会筑的非常深，在这个领域里面基本上没有办法让更多的老三、老四杀进来。

除了产品之外，还有渠道，品牌塑造，这些都属于最核心的内容，在产品研发逻辑，产品运营逻辑上，是非常恐怖的一个逻辑，这个逻辑实际上是可以学习的，可以给到很多品牌一个他山之石、可以攻玉的学习。

安踏集团季报出来，安踏品牌同比2023年有中幅度提升，斐乐FILA同比2023年有小幅度下降。也就是说在安踏集团众多牌子都在高歌猛进的时候，斐乐在下降。

【以前的斐乐产品研发很牛】

我非常推崇斐乐2019年左右的产品开发逻辑，它是我们东宙时尚研发学院在课堂上经常会讲到的一个案例。

比如：三块面料成就百亿企业，斐乐的“水柔棉”“空气层”“金丝绒”三种面料成就了百亿企业。这是我认为做的非常漂亮的一个产品研发逻辑。

斐乐曾经用的供应链比安踏还要高一层级，安踏当时用的是耐克NIKE，阿迪达斯ADIDAS同厂、同品质的供应链。所以当时的安踏和耐克、阿迪达斯品相接近，但是安踏的价格是它们的六、七折。也可以说，安踏是耐克和阿迪达斯的大牌平替。

那时候的斐乐供应链用的更高端，比如男装用的供应链可能对标杰尼亚ZEGNA、HUGOBOSS等奢牌级别，斐乐用的是当时业内公认最好的供应链。

当年，斐乐对供应链的运用方法在我看来是惊为天人、非常合理的运用。比如一块经典的面料，它能在一个工厂一季开发生产90几个款。

【后来的斐乐做了很多转型】

转型后在一家工厂有可能会要求一季给它开发几十块面料。做过供应链或供应链管理的朋友们都知道，这是两种完全不同的模式。

后面这种模式逐渐轮回到传统的设计企划研发的逻辑，款多量少面料多，最后一定会产生大量库存。

如果一个牌子能够高速发展，没有太大的产品研发的变动、没有太大的组织变动的话，品牌应该健康增长下去，10%、20%、30%…一直健康走上去。我认为走到四、五百亿的规模其实是非常快的事情。

显然，斐乐这几年的停滞跟它的产品开发逻辑发生巨大的变化有关系。但是，回头看看安踏的供应链，现在相当一部分已经升级到不输于斐乐的水准。

【转型后王者风范的安踏】

我明显感到安踏现在的产品研发逻辑是当年斐乐的那种逻辑。

现在的安踏聚焦面料、用更好的供应链，做非常严谨的款式开发，而且你能感觉到现在的安踏对标的已经不是原来的耐克、阿迪达斯，对标的是更高端的一些户外品牌，但是性价比又非常高。

斐乐一直在一、二线市场，安踏还守着三、四市场，在三、四线市场还是王者。安踏是在巩固了三、四线市场地位的同时，往一二线市场拓展。

未来的前景孰好孰坏已经很好判断，我非常看好安踏这个品牌。

又发现一个特别有意思的现象，耐克轰轰烈烈的DTC似乎要失败了。

大家一定对一个词不陌生：DTC。DTC就是直接面对消费者的整个运营体系。

耐克NIKE在2016-2017年的时候对这套体系做了大规模推广。然而前段时间，NIKE的年报中发出一个非常令人惊叹的消息，提及DTC模式有可能是NIKE的战略大失误。这个模式清洗了很多合作已久的供应商，造成了业绩的大幅下滑。

安踏在中国也推行了DTC模式，并且从目前的业绩来看，安踏这个模式的推广很成功。

我们看一个数据，在2024年6月底，大概有5600家安踏门店以及2300家安踏儿童门店（其中42%的安踏门店和64%的安踏儿童门店是直营的，其它比例的店铺是加盟店），被安踏DTC模式覆盖。也就是说，无论安踏加盟店还是直营店都推广DTC模式。

这也就说明，安踏和耐克所做DTC，最大的区别就是耐克的DTC是排他性的。即耐克在做DTC的时候只覆盖直营，直营把加盟商和代理商踢掉了。

而安踏做的DTC在我看来更符合DTC的本意。它就是一个真正的连锁业模式，这个模式对应的是批发。很多人在这个行业里面经常会把直营和加盟等同于连锁和批发，其实这完全是两个概念，连锁业是包含直营和加盟的。

安踏用的DTC模式，显然是非常标准的连锁业DTC模式，这是回归连锁业的本质。原来的那些模式是加盟商花钱买货，这属于批发模式。我认为安踏成功的通过DTC模式把自己从原有的批发模式转成了连锁模式。

这种转变非常厉害，整个人才梯队、品牌逻辑、改革绩效…都能做这么漂亮，这是安踏非常成熟的地方。

東宙时尚研发学院

创始人/首席学术官 徐卫东

中国唯一百亿规模研发

操盘手导师