我们今天在这里谈一下企业的转型，任何企业的转型是一个非常痛苦，而且艰难的过程，而且是不得不面对的过程。
我们都知道任何的商业模式，都有一个启蒙期，成长期，爆发期，衰退期和敗亡期！这是永远不变的原理，尤其是现在社会竞争激烈，资讯透明化，任何成功的商业模式竞争就非常激烈，可以用“千军万马过小桥”来形容。所以任何的企业只有不断地创新，才有机会生存下来。
企业转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重新塑竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。
企业转型的概念可以从广义和狭义两个方面理解。从广义上理解，企业转型是一个比较泛的称谓，在研究工作中，广泛地阅读了相关文献，发现耳熟能详的词汇就有转型、转制、转轨、转行、战略转换（Transition）等，被用于描述企业变革行为。
单纯从文字的表面理解，它们都可以归类为企业转型。而狭义上的理解，企业做出转型的战略决定，根源在于其深刻的动因。
企业往往是由于自身在所处行业的竞争能力降低和竞争优势的衰退，促使企业通过组织等的变革，提升企业在产业内的能力；或者由于所处行业的衰退，企业发展前景黯淡，迫使企业不得不主动或者被动地采取产业转移的战略，寻求新的经济增长点，使企业获得新的生机。
这种行业间的转移，可能是企业保留原有行业的业务，实行多元化的策略也可能是完全退出原有行业，全部进入新的行业。
不管企业的大小，任何的企业一定要有一个研究发展部门，这个研究发展部门是有一群高端的人才，或者是由顾问團组成！这个部门不断地在观察目前市场的变化提出新的商业模式和核心的核心竞争力，使得公司得以继续生存。
我们都知道在亚当斯密斯的经济学开宗明义，就说了一句话：“地球的资源是有限的，人类的欲望是无限的有限的资源来满足人类无穷的欲望，这是经济学要讨论的主题。”
所以我在这里必须要说明的到公司在转型的时候，怎么样对接不同的资源，改变你当初公司创建的基因？这是一个值得大家深思的问题，而且每天必须要面对和思考的问题。
驱动因素
當一个公司成长到某一个程度，他所遇到的问题：
1.公司的開銷越來越大.
2.公司的盈利越來越低
3.公司的分工越來越細
這個時候就是你要面臨轉型的時候
赢利新路径
在市场份额和公司规模已经达到一定程度时，公司发现其利润回报、不令人满意。这些公司，往往选择舍弃低成本产品，而转向创新性的、差异化的产品，或是专注于某些快速成长的市场。也就是新市場的開發！
应对市场变格
伴随着市场的供求逆转，大量外资巨头进入市场或新业务模式的出现，企业不可避免地要加入激烈的成本竞争，同时也必须根据对客户需求的清晰划分来实现产品差异化。
比方说最近疫情发生，很多公司倒闭了，很多行业产生了爆发式的成长。这也就是我们所说的：上帝是很公平的，他关了一扇窗户，另外一扇以門会为你打开。
并购重组
并购之后的重组，对整个公司的运营实现顺利磨合，是一项十分具有挑战性的工作。
一旦执行不力，讓有价值的客户和优秀的员工失去信任和耐心。就必须对组织机构实行重新设计和业务流程再造。根據我的經驗，重組最大的失敗原因就是由於內部的人士不合！尤其是跨國企業的併購後期的重組往往涉及到經濟政治文化各種因素，所以大部分跨國企業的併購是失敗的！
增强企业活力
很多中小型企业会碰到这样的情况：虽然高层管理人员不断地强调全新愿景，不能转化为实际的行动。如何使企业的战略深入人心、留住优秀人才，就成了这些企业转型的重要内容。
为生存而战
如何在企业长远发展规划和眼前的盈利需要之间找到一条出路，就成了它们背水一战的紧迫任务。
从以上的情形来看，企业在面临困难或是遭遇发展瓶颈、希望摆脱现状时，需要仔细考虑的是：自己真正需要解决的问题是什么？短期和长期来看，必须要优先处理的问题是什么？怎样的业务流程会更有效率？企业发展的机遇有哪些？此外，在企业决定转向新的发展目标和模式时，不但有战略选择的风险，同时也面临与原有的业务、组织形式以及企业文化等诸多方面的冲突，因此企业转型是一项充满挑战性的工程。
影響企業的生存往往有不同的因素，比方說：公司一個重要的核心人物的離職，商業模式轉變，現金流不足，法律訴訟！都是公司生存不下去的原因。
人力成本
人力成本激增倒逼企业转型：全球经济的快速发展给企业带来机遇的同时，也给企业带来了巨大挑战。在这一大环境的影响下，企业之间的竞争愈演愈烈。企业应如何抓住机遇应对挑战，是当下亟待解决的问题之一。而企业之间的竞争必然离不开高素质的人才，但人才战略的实施也必然会引起企业人力成本的攀升，进而影响企业整体的财务状况。也就是说，企业如何有效的利用和控制人力成本，不仅关乎整个市场经济的发展，也影响着企业整体的运转。
所以如何充分利用电脑科技，节省人力，成本也是一个非常重要的课题。
成功原则和方法
高层的大力推动
转型总是由高层发起的，尤其在企业转型的剧变过程中，无时无刻不需要有强势的高层管理介入，把清晰的转型目标作为机构的首要任务向下传达；高层执行官和转型领导团队要他们依靠自身强烈的引领企业取胜的欲望激励下属，他们能够突破企业现状，形成新的思想，并按照它们的重要性、影响范围或综合性的顺序，发展并实施这些创新理念。
充分沟通
转型需要各个层次的员工支持，转型观念深入人心，转型才可能成功。转型是对业务的重新定义，只有在员工的操作、思维和行为方式上发生了根本性的变化，转型才算完成。因此，必须在机构内提高转型计划的透明度，促进频繁的反馈和快捷的信息传达。
项目计划
項目框架需要將管理和目標跟蹤與日常管理區分開來，突出重點和方向，把基本的轉型目標置於首要地位。执行者要合理地解决转型需要与日常管理需要的冲突，使资源的分配达到最佳状态！
团队的积极配合
通过跨职能的整合加强团队之间的联系，避免各个部门各自为政的局面。
评估体系
需要有对转型项目执行情况的清晰评估标准，并及时调整资源的分配或修正计划。
执行计划书
作为一个由上而下的执行过程，转型计划需要制定详尽的业务模式、工作方案，使员工能够适应这种转变，而不至于无所适从。
强大的工作团队
企业转型是一个复杂的过程，需要有强大的跨部门专门小组对转型工作负责，把转型动机转化为可行方案，对具体的执行情况进行跟踪、评估和分析，并进行修正。
放到试着，找帮手为第一要务。
產品設計及分析
这个分析我们可以从几个方向去思考：
1.對於我們目前的符合產品是早上的客戶他們的痛點和需求在哪裡？我們針對痛點，能夠提供什麼樣的解決方案？
2.彼此雙方對於自己的資源提供明細的分析，包括自己的人脈，運價的體系，自己員工的素質，還有自己的電腦系統...和大家分享一下！
3. 还有就是对目前市场上竞争对手的分析，他們弱在什么地方，我们如何去打敗他们？
彼此资源的结合创造出一个新的商业模式。
4.分析完畢後，提出產品設計方案，找出一兩個客戶：走一遍標準操作流程和團隊的磨合！
5.走CRM流程和量化管理，訂出業績指標，全程追蹤和考核！務求達到我們的業績指標
2017以前，为货代公司-dynalink, 所産生的年营业额大約在4500萬美元！
2008-2012-我在CR England 物流， 我所设计的几个项目和营业额大约在每年1億美元左右。
这些项目主要是车队和国际海运的结合，产生的稳定的货流所造成的利润！
2013年，協助一家物流企業-3puls logisitics 的国际物流部门，我每个月大约20,000块钱到30,000块钱营业额增长到每个月美元25萬美元！主要的业务增长是德国西门子风力发电站在美国那个卡车的运输。
2014年，协助一家濒临破产的小型卡车公司，成功转型为一个货代电商公司。
2015年，協助一家塩湖城的一家卡車公司，順利轉型為SOC（ shipper owned container ) 買賣的公司！这家公司的年营业额超过千万美元。
2016年，協助一家物流成功转型为跨境电商物流及仓储，为其创造的营业额，在仓储，派送及国际货代所産生的营业额为數百万元！
2013年-2020年，成立PEC global LLC， 协助中国大陆的工廠及美国的贸易商，建立品牌及各种不同的销售渠道。
这些公司包括红木家具工厂，凤凰牌自行车，高档浴室门，
传统的食品公司！
总而言之，企业的转型和创新已经是不可避免的趋势，希望这篇文章能够产生抛砖引玉的效果，也能够和一些有为有守的企业家，大家一起来讨论。
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