在信息技术越来越发达的现代社会里，电脑的产品种类、品牌特性、供货渠道丰富繁杂。在众多选择面前，由全球排名前列的计算机厂商戴尔公司倡导的独特经营模式——直接模式，因其独有的成本、效率、品质等多方优势成为众多消费者的首选。
直接模式是由戴尔公司引入中国并长期实施的一种先进的经验模式，旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系。厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售；针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售。
直接模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”。从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。
由于IT行业有其快速更新的特殊性，良好的供应链管理和生产控制系统成为提高利润的关键。戴尔与供应商直接同样采取了直接的业务关系，在定单处理、预生产、配件准备、配置、测试、装箱、配送准备、发运等八个步骤中均强调“高速周转”，在接到客户订单后即开始调度组装，实现了按需生产，并将库存周期降至最短4天。
直接模式意味着消除中间商及其低效率和高成本，但直接模式根本的目的是构建更紧密的客户关系和创造更高的客户价值——这就是戴尔取得成功的根本原因。通过与消费者的直接沟通，戴尔能够获得来自消费者的第一手反馈信息，继而根据消费者的实际需求定制产品或对现有方案进行改进。之后，戴尔会将按需定制的产品直接从工厂送到消费者手中，确保原装正版的戴尔品质。
戴尔通过直接的客户关系提供更优异的客户体验，结果是越来越多的客户倾向于选择戴尔的产品和服务。在售后服务方面，消费者的服务需求和反馈信息能不经任何中间环节，原汁原味地直接反馈到戴尔。此外，戴尔的每一个产品都有唯一的服务编号，消费者只需在电话中报出自己的服务编号，客服人员即可迅速调出关于该电脑的型号、配置、购买日期、维修记录等一切信息，有效提高了服务效率。
但是，消费者在向厂商直接订购产品时得注意一些要点，如进行电话沟通时把自己需求完整地告诉电话销售人员，这样有助于厂商根据消费者的需求提供最适宜的产品。
当你走进美国戴尔电脑公司的装配工厂，就可以看到楼梯旁挂着的一排排专利证书。它们似乎在告诉每一位参观者：以直销起家的戴尔并不仅仅是一个把别人生产的零部件拼装在一起的装配商。仔细看看那些证书，便会发现，这些发明创造的重点不在于新产品的开发，而是加工装配技术的革新，比如流水线的提速、包装机的自动控制等。它们体现的是“戴尔模式”的精髓：效率第一。
说起“戴尔模式”，人们立刻就会想到直销。其实直销只是以效率第一为目标的“戴尔模式”的一个组成部分。
从戴尔订货，客户无论是通过网络还是电话发出指令，不到一分钟，信息就会出现在控制中心的电脑里。控制中心再通过网络迅速通知供应商供贷，同时也把用户要求的配置信息输入装配程序。配件的运输、需求的数量、规格、型号和装配全都按照控制系统的安排精确运行，前一道工序与后一道工序严丝合缝。
由于有了那些发明创造，装配厂里的三条装配线每条每小时可以生产700台根据用户要求而配置不同的电脑，每台电脑从零部件进厂到最后装配检验完毕后装车出厂，只需要5个小时。
戴尔在研究与开发方面的投入不算多，每年大约只有4．4亿美元。但重要的区别在于，戴尔公司的重点是如何降低运营开支，而不是如何推出新配置或研制新电脑。
经过多年的努力，戴尔企业运营的开支不断下降，现在仅占总收入的10％。就是靠着这样的追求，10年来，戴尔的工人创造的价值翻了一番。1993年，每个工人年均创造价值为42万美元，而2003年是92．7万美元。
近年来，全球电脑市场不景气，可戴尔却仍然保持着较高的收益，并且不断增加在全球市场的份额。其奥秘就在于，它能够比竞争对手以更短的时间、更少的开支制造出更适合用户需要的产品。
经过多年的发展，戴尔已经形成了一整套完整的以效率为目标的管理模式。那么其他企业能否“复制”戴尔模式吗?对此戴尔的回答是：各国有各国不同的情况，各个企业也有各个企业不同的情况。
另一方面，“戴尔模式”的成功在很大程度上体现了敏捷制造的思想。
在全球商业界，戴尔计算机公司掀起了一场真正的革命。这场革命要真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内送到客户手上。这种以客户为导向的直接商业模式使戴尔迅速成为世界商业界巨头，速度和规模都令人目眩。
戴尔公司并不是以技术见长。它其实是在组装市场，在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分地释放出来。
戴尔公司市场细分十顾客细分的做法，可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场作比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。而戴尔每一次的业务细分，却都能更深入地了解各顾客群的特别需求。
戴尔公司试图建立起一种可以整合所有功能的组织，对顾客、员工及供应商的单向整合对他们各有好处，然而，只有当这三者整合到一起时，这一模式才会真正发挥威力，这正是直接交易的终极力量之所在，而其动力就是互联网。
戴尔说：“必须利用网络的优点，与供应商和顾客建立信息伙伴关系。若能做到，便有潜力在全球竞争中成为骨干力量，并重新定义提供给顾客和股东的价值。其结果，可以说是革命件的。我相信，网络时代所需要的恰当的商业模式，我们都有。”
