“各位来宾，欢迎来到温州港。目前，温州港集团经营管理的港区包括状元岙港区、乐清湾港区、瓯江金洋港区和龙湾港区，公司所属企业12家……”在温州港集团的展厅，伴着讲解员的介绍，一张张照片如同穿越时空的窗口，将温州港的发展清晰地展现在参观者眼前。
时针回拨至2016年，彼时的温州港集团虽坐拥20家下属企业，却深陷“大而不强”的困局。横跨三个管理层级的架构，让每笔资金审批需辗转多个环节，港区间设备调配常因权责不清延误作业。“那时候决策链条冗长，明明守着黄金岸线，运营成本却居高不下。”温州港集团企业管理部经理徐沅本道出了改革前的阵痛。
转机随着浙江海洋港口一体化的浪潮到来，一场“刀刃向内”的改革就此展开。
蹚新路，须革除“旧患”。从“多枝散叶”到“主干强基”，温州港集团以“减法”破局。“定位相近的企业整合、关联不强的企业转让、经营不善的企业注销，一步步推进企业层级压缩。”徐沅本将温州港集团的革新做法总结成一句话。
一句话的事儿，但需久久为功。关、停、并、转！按照一体化发展要求和扁平化管理目标，遵循“突出专业专注，消除多元多层”的原则，温州港集团深化开展改革重组工作，优化企业管理架构：增设二级分公司推进集权式管理，彻底注销多家“僵尸企业”，完成股权转让盘活国有资产……2019年12月，温州港集团压缩整合管理层级工作圆满收官。
这个过程中，最难的不是剪除枝蔓的决心，而是同向同行的人心——一些职工适应了原来的工作地点、工作环境、工作内容，对分流到其他单位充满彷徨；一些职工的技能不适应新的岗位、有的干部职工需要竞争上岗，部分职工对改革充满了抵触情绪。
“我们通过减少招聘自然减员、合署办公等方式，很好地克服了这些困难，稳定了职工队伍，凝聚了改革力量，企业的效率更高了，效益也更好了，实际利润较整合前增加了两个亿，在岗职工的收入也稳步增长，实现了企业与职工‘两得利’！”徐沅本说。
三年阵痛，换来脱胎换骨。管理层级控制在集团三级以内，审批流程大幅精简，下属企业数量精简至12家，基本形成“主业突出、功能完善，产权清晰、层级高效”的港口码头装卸、港口物流服务以及涉港资源经营三大产业板块。
“瘦身”还需“健体”。港口资源整合后，资产盘活与机构重构如同双翼，托举着温州港向更高处翱翔。
温州港集团制定“老港换新港”策略，通过盘活市区高价值土地、转让关联度不高的下属公司股权实现资金回收，继而为港口主业发展注入强劲的资本动能；与此同时，积极向温州市政府争取政策，保留龙湾和白楼下作业区的租赁使用权，既守住了当下产能的基本盘，又为未来升级预留了腾挪空间。
在盘活资产的基础上，温州港集团推进机构和人员精简化，形成集约化发展的新型管理模式，进一步提高企业运行效率。2024年，乐清湾港区C区筹备开港，温州港集团以此为契机，精简部门机构，减少行政人员，借助帮扶工作小组的力量推进日常工作，建立了控员增效工作试点。同时，该公司创新建立起技术保障队伍联动工作机制，实施相临港区、相近设备维修保养的统筹管理，实现了技术人员“减量化”。
站在“十四五”的收官节点回望，这组数据或许最能诠释改革的深意：预计温州港集团今年货物吞吐量较2016年增长50%以上、集装箱吞吐量增长超200%。
改革不是终点，而是让每个齿轮都精准咬合，驱动港口巨轮驶向深蓝。历经十年间破茧，温州港集团以刀刃向内的魄力，助推企业高质量发展。如今，它正以齿轮协同之力，校准着向世界一流强港“金南翼”跃升的时代坐标。
