JBS：从屠宰线到全球霸主的效率革命

凭借精细化管理与并购策略，JBS成长为全球最大肉类生产商之一

在温度仅为4℃的高顶车间内，牛胴体通过传送带进入“腰肉”生产线。工人佩戴黑白头盔，在分割台两侧熟练操作15—20厘米长的可折刀具，精准剔除肥肉，将牛脊部分割为里脊和外脊。这一过程依赖人工而非自动化设备，是JBS及其他肉类企业提升利润的核心环节。

摩根大通分析师艾伦·艾拉尼斯指出：“尽管科技高度发达，但至今没有机器能替代人手完成高效的鸡牛剔骨作业。”在JBS位于格里利的工厂，3200名工人每天处理5400头牛，产出约1500吨牛肉供应超市与餐厅。精细分割的牛肉零售价可达22美元/公斤，而碎肉价格仅为十分之一，产肉率的微小提升即可带来显著利润增长。

JBS由巴西巴蒂斯塔兄弟——韦斯利与乔斯利掌控，二人自2005年起投入140亿美元，通过现金、股票及债务承担方式收购十余家肉类企业，实现快速扩张。公司不仅成为美国最大的外国肉类企业，更跃居全球最大的牛肉、鸡肉生产商以及主要猪肉生产商之一。

其增长策略并非盲目扩张，而是聚焦于收购管理不善、估值偏低的企业，并通过优化运营提升效率。2007年以14亿美元收购亏损企业Swift后，创始人之父何塞发现原厂存在严重浪费：工人将牛膝以下瘦肉与牛皮一并丢弃。他形容此举“每头牛都扔掉了两双鞋”，因牛皮可制成皮革出售。

巴蒂斯塔兄弟强调效率优先。“我们没想着做大，只是想着做到更高效。”韦斯利表示。每次并购后，他们均重点改造屠宰环节。在格里利工厂，JBS引入生产线磨刀器、实时产肉率显示屏（绿色达标，红色警示），并通过清点剔净白骨数量评估工人绩效。表现优异者佩戴黑色头盔并获得更高薪酬。

收购Swift后，JBS将产能利用率从70%提升至接近满负荷运行。通过开设夜班、新增600名员工，单头处理成本由212美元降至164美元，首年即增收超10亿美元。

2009年，JBS以8亿美元出资并承担20亿美元债务，收购破产边缘的美国禽企Pilgrim’s Pride 64%股权（现持股75.6%）。此前该公司两年亏损超10亿美元，主因是客户策略分散。重组后，公司恢复手工去骨鸡胸肉生产，强化定制化切割能力。2012财年实现盈利1.74亿美元，股价随后上涨两倍。

基于牛肉业务的成功经验，JBS正推动品牌化转型。在巴西超市，肥皂剧明星托尼·拉莫斯代言的Friboi品牌广告随处可见，传递“品牌牛肉值得信赖”的理念。公司期望借此提升溢价能力与利润率。

近期，JBS宣布承接27.4亿美元债务，收购Marfrig旗下Seara禽类及加工食品业务。完成后，公司年收入预计达500亿美元，日屠宰能力达8.5万头牛、7万头猪、1200万只鸡，约30%产品出口至150多个国家。

Seara拥有每日超250万只鸡的屠宰能力，且三分之一收入来自品牌产品，此举使JBS正式与巴西食品巨头BRF正面竞争。然而，该交易也导致JBS债务/EBITDA比率升至近4，超出此前低于3的目标，引发市场担忧。公司股价在巴西圣保罗交易所应声下跌。

尽管承诺短期内不再并购，专注降债与整合Seara业务，但当被问及是否考虑收购Hillshire Brands时，韦斯利回应：“现在不会……或许等到合适的时候，以合适的价格。”

JBS起源于60年前何塞·巴蒂斯塔在阿纳波利斯创办的小型屠宰厂。早年因买家低报牛重，促使他建立自有屠宰厂以掌握全流程。其子韦斯利与乔斯利十几岁便接管业务，从日宰80头牛起步，两年内提升至700头。不到35岁时，兄弟决意全球化。1996年开启出口，1998年考察美国工厂后深受启发，逐步制定跨国并购蓝图。

如今，韦斯利主抓运营细节，乔斯利负责全球战略。两人坚持深入一线，用数据驱动决策。正如洛维特所言：“需要大量复杂运算才能匹配切割与销售，这才是行业的真正秘诀。”

来源：商业周刊中文版