银行数字化转型的五大痛点 | 老王Talk第5期

首先，在企业文化和战略上。银行以前一直保持着高冷的、坚硬的和封闭的表象。思维上面相对保守，并等待客户到来，而不是主动获客。但随着互联网浪潮的袭击，慢慢地具有了适应性。特别在数字化转型的大环境中，需要用不同于以往的文化形态来支撑战略。银行逐步柔软化，并开放化。拥抱外部场景，为数字化战略落地，主动开拓市场，而不是阻碍战略的发展。文化和战略的配合是银行数字化转型的又一痛点，往往文化的改变是比较艰难的。

其次，银行组织架构变化。银行组织架构或大和或小的变化，就反映除了它在数字化战略层面的调整。转型不是口号，是敏捷的组织能力和领导力，以及基层的响应力和向心力。数字化转型的框架方案制定，涉及到组织架构变化，主要牵涉到各部门相同功能组织人员的合并、新设数字化转型办公室、数字化平台中心、大数据分析中心、电子科技金融部转型、个人数字金融部门的统筹规划管理，团队协调，这些都会成为转型路上的阻碍。

然后，领导层和员工的意识。关于大数据到底是业务发展一般补充还是关键驱动方向，数据统一口径理解是否统一，绩效考核方式是否需要改变等问题，每个人都有不同的意见和想法。如何统一思想，一致向前是转型过程中需要迫切解决的的重要问题。

最后，数据转型的人才建设。上面三个方面都做好后，人才建设是关键，兼备复合性、前瞻性、创新性、竞合性、利他性，有理想、有目标、有格局的雪花型人才呼之欲出。这种人才可以带动各种类型人才像滚雪球一样滚动前进、越滚越大，充分调动数字化转型所需的人机料法环，最终推动数字化转型成功。雪花型人才越来越受转型银行的欢迎，这类人才的缺口同时也是转型过程中的痛点之一。

传统银行营销只注重线下，动员、开会、发布命令、执行目标和总结。缺少数据支撑，凭经验办事。而现在因为有了线上入口和渠道，营销活动大都发生在线上。线上营销活动又产生大量数据，通过数据模型分析，解码营销的成效，进一步在将来的方案中进行优化。线上营销的载体非常广泛，主要是移动手机端中的APP、微信端的小程序、公众号、抖音和快手等短视频社交APP。对于收集到的用户行为信息，经过算法模型的处理成为个性化推荐模型，结合大数据金融系统掌握的外部全网数据，形成更精确的推荐结果。全体覆盖和个体精准是营销方案的重点，也是痛点之一。

营销中台需要配置相关的活动权益种类、活动力度和频率，最终通过营销前台，进行精准推送。每个营销方案和社会节假日、银行固定活动和需要覆盖范围的人群有关。这里需要提醒银行，特别是网点，需要精准覆盖到三公里周围的活跃人群、客流高的商场、集中化程度高的办公场所和目标市场人群多的住宅以及室外活动场所。这些就需要大数据技术的支持，如相关公司的GIS系统和区域化网格化分析系统。

另一方面在数字营销的时候需要和外部金融科技公司合作：

银行在数字化转型过程中，虽然自身有银行体系的金融科技公司，但集团下的这些公司普遍缺乏互联网公司的实际营销经验，很难胜任转型的全过程。与外界的金融科技公司的合作就呼之欲出，顺理成章。如何在可控的成本面前，探索出一套符合自身银行发展的、行之有效的综合性方案，是摆在银行和金融科技公司管理层面前的一道难题，也是一个痛点，具体体现在：银行的顶层设计、内部流程的改良、营销方式的变化、数据治理的完善、与科技公司的默契配合等。科技公司对银行体系的了解、数据和营销中台的搭建、策略平台和营销工具的形成、渠道管理和敏捷管理和产品的不断迭代升级等。

上述的这些数字转型项目是整体化的改革，好比大军团作战，每个环节都环环相扣，不能松懈。正因为如此，双方都有一段磨合期，不会一蹴而就，当然只要努力，一定会成功，会达到银行的期盼。

良好的营销应该是一个良好的闭环，并带动银行内部管理的闭环实现。举个例子，客户经理小李和王先生的交流以及王先生的行为旅程，构成了一幅生动的数字化营销闭环（如下图）。

数据管理对比数据营销，侧重在对银行员工行为的内部管理。客户经理小李和王先生的接触点，通过数据生动地被移植到数据湖中，通过对这些营销接触点的数据分析，小李的绩效考核瞬间被数字化。数字化赋能，加大了客户经理的工作动力。

在营销闭环形成的同时，数据管理闭环同时产生（如下图）。这非常有利于人事方面的考核和督导，通过数据说话，客观公正，有利于银行内部的正向激励。这也是转型的难点和痛点，需要银行和金融科技公司相互协作，妥善处理数据管理的闭环。