敏捷式转型能否成功的关键在于领导层是否能达成一致、是否渴望向其他行业的领先企业学习，以及是否乐于接受改变。我们发现，银行与科技企业之间的相似度日益提高。同时，我们坚信，灵活敏捷也应该成为每一个人的生活方式。
——ING银行首席运营官 Bart Schlatmann
技术的飞速发展深刻改变了人们的生活习惯，也使银行服务形态产生了巨大变革。银行必须不断创新，不断响应市场，交付对客户有价值的产品才能持续保有竞争力。数字经济时代，各银行积极制定数字化转型战略，拥抱科技变革，探索新的商业模式，以求实现跨越式发展。但是，银行“强职能化”的传统组织架构和企业文化却总是在支撑数字化转型的过程中显得“力不从心”。
银行通过多年经验积累而形成的制度体系，是科学和严谨的，但也正是这种严谨性，让很多流程在执行中陷入僵化。机构内部漫长的审批、流转环节，长期形成的责任文化，使银行很难像互联网企业、金融科技公司那样灵活、敏捷地适应市场趋势。为了打破这一困局，银行需要建立与先进数字化生产力相辅相成的敏捷组织，从而加速自身的创新速度，满足客户不断变化的期望，在市场上保持领先优势。
敏捷组织是相对于传统组织而言的。银行传统组织的关键词是分工和控制，因为专业化的分工可以带来效率。作为一种理性的和有效率的管理体制，它既是我国行政管理体制发展的必然，同时也很好的满足了大数据时代前的生产模式和管理复杂化的需要。
但在今天数字化的世界，技术的成熟让满足个性化的需求成为可能，获取成功的方法更多的是应对持续变化的环境，而不是根据一堆已知的或者相对稳定的变量进行选择。
仅凭管理者已经不可能从越来越分散的流程中看清和遇见整体格局了，所以打造一个协同、敏捷的组织显得尤为重要。
敏捷是最终的呈现状态，而敏捷的初衷是共享、放权和高效，但一些机构在打造敏捷的过程中往往忘记了这个初心，只是程式化的打破原来的组织结构，为了敏捷而敏捷。例如，在大刀阔斧的组织架构变革后，往往没有一套配合该组织架构运作的流程、方法，团队并不能马上跳出原来的思维模式去适应另一套新工作方式，只能按照旧的思维惯性和方式继续运作，失去了“敏捷”的意义。同时，团队中各个角色不清晰自己的定位和个人发展，觉得自己什么事情都在做，对自己的个人成长感到迷茫，最后反而可能导致团队运作尤其跨团队运作内耗更加严重。
敏捷组织是相对自身传统组织而存在的，是相对原来条线之间、前中后台、业务和科技、渠道等维度更加高效、更易校验市场需求的一种创新，是与自身比较的一个相对量。但一些错误的认知是：在越多的领域实现敏捷转型，就越高效、越领先。其实不然，敏捷转型是需要重心的，只有在已知资源更充分的领域，才能体现出相对的优势，而在未知领域冒然改革，反而会加大失败概率，徒增试错成本。所以，银行应该在传统架构上通过把冗余的组织协作流程简化，把配合机制变短优化，不断简政放权，追求“放管服”的一系列组织变革中，让自身比以前更敏捷，从而在精简灵活的契合之中争取更多机会。
敏捷，是在稳定与灵活之间找到了一种平衡，它并不是失控，相反敏捷是一种稳定。一些错误的理解会让敏捷异化为通过数字化工具推动“把人数字化”，做到始终ON-LINE。敏捷是在合理的“时间规则下”，实现快速响应，从而提高协作效率。但如果缺少了准确定义的规则，那敏捷就变成了不断加大人力投入，以保证无时无刻快速响应的组织资源消耗。
打造敏捷组织要按照信息分享的原则，一定程度上打破曾经让管理更高效的等级制度，并且进行决策权力的“去中心化”，组织可以随着不断变化的内外部环境快速演进、快速进化。
盈天地建议通过科技手段赋能银行管理，打造“矩阵式”的敏捷组织，即在组织架构上调整团队设置逻辑，但保留部门界限，更有利于敏捷的进一步推广。同时建立专业化的人才培养体系，对组织架构进行一定程度的梳理与重组。
数字化是生产力的变革，而组织的敏捷转型就是与之对应的生产关系的变革，这种变革在银行的数字化转型道路中是必不可少的。那要如何把原来的机械型、计划性组织，转化成生态型、自适应组织以保障数字化转型的顺利呢？首先，在银行组织架构中按照关键职能设置团队，如产品、营销、开发、风险等，围绕市场的紧急重大需求，成立跨条线的敏捷小组时从各团队抽调人员，推动“二次敏捷”机制的建立，形成“端到端”的流程，推进最终交付。其次，敏捷团队成员的组织关系和绩效考核依然保留在原来的职能部门中，建立“OKR+KPI”的考核体系，考核内容从销售指标转变为价值指标，以类似后督的形式引导敏捷团队在提升业绩的同时，也关注未来风险，重视长期的风险防控，促进长远价值创造与短期业绩提升的协同，这样一来，职能部门也更有动力进行长期能力建设和人才培养。
数字化不仅重构了银行业的商业模式和运行逻辑，也给银行的人才培养带来了挑战，通过打造人才体系，组建既熟悉技术又懂金融的复合型人才队伍，成为打造银行敏捷组织的核心。一方面需要扩充数字化人才队伍，银行不缺乏技术和业务人才，但是有数字化转型经验的人才，特别是中高层却寥寥无几。此外，产品经理、运营经理、数据分析师等在银行数字化转型中也发挥着至关重要的作用，所以应该加大人才建设的投入力度，打造能从银行战略角度快速地对不断变化的市场和经营战略情景做出敏捷响应的人才库。另一方面是建立数字化人才培养机制。不断加大各级行员的培训力度，培养具备数字化思维、用数字意识解决业务问题、实现业务创新的业务人员，发展其应对复杂多变的工作环境的敏捷性，同时有针对性优化“选、用、育、留、酬”等环节，量体裁衣吸引、培养与保留复合型人才。
从行业整体来看，零售业务领先的银行都是围绕场景生态搭建、金融产品与服务综合化等方面，逐步构建其独有的零售业务优势，而这一优势的形成，关键在于通过科技赋能零售业务向敏捷转型。零售银行业务的敏捷表现在一线营销人员可以快速洞察客户需求，后方科技与业务深度融合的机制能够及时响应客户需求，快速迭代、持续交付产品和服务，创造最佳客户体验，取得效率与成本、风险更高层次的平衡。而要实现这样前方与后方的有效链接，就需要搭建支撑零售业务的数据和营销中台，打造零售数据的核心生产力，通过对海量数据的挖掘和洞察打造出银行数字化能力大脑，赋能全行零售业务营销团队，提升客户体验，最终实现从“数据生产资料”向“数据生产力”的转化，推进银行实现敏捷转型。
随着市场格局的变化和经济改革的深入，银行依靠规模增长对冲经营效能低下的模式已成过去，各银行唯有相时而动，结合自身现状，快速制定敏捷转型路线图，快速落地、快速学习、快速改进，打造客户洞见驱动的敏捷组织，提升市场响应水平，才能在这波竞争浪潮中保持不败之地。
