国内和国际层面的经济与商业变化给拉美企业带来了重要影响。经济的自由化、实际汇率因素、贸易壁垒的减少和贸易保护主义的消失使得国际竞争者能够以同等条件打进拉美国内市场，从而使企业间的竞争变得更加激烈。从本文所节选的案例来看，拉美企业之所以对重新定义竞争策略有着浓厚的兴趣，无疑是有根本原因的。制定和实施经营战略最基本的目标是确保长线的高投资回报率。这种竞争优势应该具有独特性，目的是要增加竞争者的模仿难度。任何一个产业里，无论该产业的利润多么诱人，都有经营得好和经营得不好的企业。这清楚地表明，一个企业的成功与否取决于该企业为应对竞争所采取的实际行动，而非所处产业的平均盈利水平。
二十世纪拉美经济发展史的一个主要特点是运用进口替代政策，限制某些外国工业品进口，以刺激拉美地区工业化的发展。这意味着拉美各国都采取了相当多的贸易保护主义制度，包括高关税、非关税壁垒和许可制度，使那些国际竞争水平较低的本土企业得到了发展的良机。的确，与世界其他地区或者今日之拉美相对比，过去在拉美，做生意要取得成功是比较简单的。
当竞争对手和消费者选择都完全被限制时候，几乎所有生意都很好做。1994年Paladino和Almaraz在1994年发表了关于阿根廷Turri公司的案例研究，以阿根廷为例描述了过去和现在的拉美经济发展战略，清晰地追溯了这些政策在公司层面上对管理的影响。
贸易壁垒的削减、经济的自由化以及随之形成的产业结构变化均影响了拉美市场的竞争现状。这对那些想要制定参与本国、本地区乃至全世界市场竞争新战略的本土企业和在拉美的跨国公司来说无疑是增添了很大的压力。近年来，我们已经观察到这些市场上出现的不同的竞争方式，虽然每个公司的策略不一，但可以分成四大类进行分析：1本土保护策略2.本土竞争企业联盟；3.本土实际竞争优势；4.向跨国、跨区域或全球化发展。
本土保护策略
拉美企业利用本土保护策略，通过积极推动政府出台保护主义政策来捍卫自己的本土市场。他们游说政府和国会保持高关税，并对国际贸易实施非关税壁垒，从而限制商品和服务进口，或至少抬高进口商品和服务的价格，使本土消费者望而却步。他们惯用的支持这一战略的论点是指控大型跨国企业具有不公平优势，导致本土企业无法与跨国巨头竞争，鼓吹跨国企业巨头进入会带来收购或者毁灭本土企业和就业机会的威胁。许多政治派系都对此类观点十分感兴趣。
本土保护策略对工会很有用，也对大部分公众具有说服力，因为他们在日常消费行为中从来没有机会行使选择权。多年来，在进口替代模式的拉美商业环境下，本土保护已成为惯例。今天，那些无法预见自由市场力量和贸易自由化会对其产业造成何种影响的企业家和职业经理人依旧在使用本土保护策略。因为他们别无他法，只有继续想方设法阻碍国际竞争对手渗透本土市场，抵制改革措施，期望保护政策可以多实行几年。这个战略在有些国家被具有政治影响力的私营企业协会采用，成功地迫使政府不得不延长保护主义政策。
从企业的实际运营角度来看，采用本土保护策略，绝对是利润最大化的一种有效手段。试图消除或降低必须面对的竞争水平是商人的本能，这点没人反对，除非他根本就无需担心要盈利来支付员工薪资。因此，追求本土保护策略是可以理解的，但我们必须承认，缺乏竞争会导致效率低下、产品价格高、品种少、服务水平低和质量差等后果，无论是国家还是消费者都会受到影响。
鉴于国际贸易大坏境下的今天，本土保护策略不会是长久之计，专家认为，从长远来看，贸易自由化势在必行。当下值得我们思考的问题是在保护主义政策依旧存在期间，企业应该采取哪些行动？大多数拉美国家和世界上的多数国家都在逐步开放边境，要想说服当政者加大或者保持现有的保护主义政策是日益艰难。即便政府同意保护某个特定的经济领域，也通常都是调整期的临时之举，而非永久之策。
如果某企业协会要采用本土保护策略，那么必须认识到，这一战略将只能提供暂时优势，例如为该国争取一点点时间来发展真正的竞争优势，从而让其有能力在国内和国际市场中竞争。不幸的是，我们注意到许多拉美企业选择了为维持现状本身而战，而不是以争取时间为贸易自由化做准备为目的。大多数情况下，一旦贸易保护主义不可避免地结束过后，这些企业也会随之面临失败。拉美企业Turri就是个很有趣的案例，他们意识到暂时靠贸易保护主义政策庇护的重要性，并利用好这一时期，依据管理层的预估和展望，为自由市场经济政策和贸易自由化做准备。
本土竞争企业联盟
近年来，我们观察到，为了巩固在本土市场上的战略地位，本土竞争企业之间建立联盟的案例明显增多。这一战略选择的一个有趣的方面是，几十年来许多公司在本土市场上竞争十分激烈，而现在他们却一起行动，共同捍卫本土市场以抵挡外部竞争威胁。
我们研究过的案例包括为了应对即将来临的国际巨头的竞争，由La Chira公司发起的与中美洲其他家禽养殖业的联盟和1994年由Taca集团发起的航空公司联盟，后者从联盟发展到收购中美洲航空公司。
也有拉美企业通过结盟或是联合方式以期进一步渗透区域或是全球市场的案例，例如在墨西哥的空调设备供应商Carrier de Mexico案例中，两个本土空调企业合并，与跨国公司一起合作，加大在本土市场上占据的份额。而在ConsorcioFerrex的案例中，六家智利硬件制造商结盟，以共同打入美国和加勒比市场。
拉美地区的企业结盟和兼并不断增加是为了应对来自外来竞争者的压力，这些实力强大的竞争企业拥有更高程度的规模经济效益，因此在企业规模上与之抗衡，确保最大可能地占有本土市场份额就尤为重要了。联盟制造了入市门槛，让跨国公司难以发挥其规模和资金优势。
此类企业联盟通常是以口头协议的方式在不同领域建立合作，比如在物流、市场营销、技术和信息交流等方面。本地竞争者联盟战略，像本土保护策略一样，让企业可以争取到更多的时间，为即将跟那些打入本土市场的世界级企业同台竞争做好必要的准备。此外，在联盟合并阶段，这类企业利润至少可以实现暂时增长，因为企业联盟通常发生在跨国企业竞争出现之前，或者因为联盟企业可以利用暂时的领先优势来提高价格。
尽管在世界上很多地区，本土企业联盟被视为是垄断行为，从而被法律明确禁止。但在拉美范围内，这个策略是一个有效的选择，很多企业都在采用。此战略有几个问题。其一，大部分联盟企业只有口头或是书面合作协议，从长远来看通常不具可持续性。每一天，企业都可能面对联盟解体的各种诱惑，例如是否要独立尝试某个新的商机，是否要与不同的合伙人建立新的关系，甚至是否应该将企业溢价卖给跨国公司。只有兼并才能真正确保效果更能持久，兼并产生的协同效应能实现充分互惠互利，以弥补孤军奋战的损失。
通过诸多案例观察，我们发现有不少效益欠佳、战略薄弱的拉美企业都纷纷通过建立联盟或兼并的手段来避免破产。但显然无论联盟还是兼并都不足以提高企业本身的运营效力和战略竞争力。除非在经营方式或是竞争策略上进行激烈变革，否则参与这些投机取巧的联盟的企业仍然无法在开放市场的竞争中胜出。无论哪种情况，企业要采取的第一步应该是审查绩效和战略，评估结盟或兼并是否将提供互补的运营技能或提高公司的战略地位，以便可以成功地竞争。
应该明确的是，本地联盟的存在是为了争取时间为开放竞争做准备。如果不好好利用这段时间，那企业通过联盟战略所获得的不过是暂时的市场庇护，这点跟本土保护策略一样。不幸的是，许多拉美企业并没有充分利用这个难得的机会，做出确保未来成功所需的决策和投资，从而为竞争做准备。联盟所产生的暂时优势往往被用来发展垄断地位，以实现更多利润，而非为竞争打算。
联盟战略是否具有可持续性取决于加入联盟的企业之间的信用、互补性、协作能力以及公司想为竞争市场做出改变的态度。对战略联盟企业的有效管理需要企业间互相深入了解，能够识别互补领域，判断潜在冲突领域，制定清晰的规则，统一战略和目标，及时清晰地沟通，执行透明的交易，公平竞争，灵活行动，不断审视协议，最后，认清联盟需在何时解体。
创造本土竞争优势
无论本土保护策略还是本地竞争者联盟战略都只是暂时的对策，尽管我们承认，这些战略是有利的，因为它们可以为企业打造真正竞争优势赢得时间和空间，确保日后的成功。现在我们就直接谈谈这一问题。如何打造真正的本土竞争优势？这个问题十分关键，因为一个能让公司在本土胜出的优势，不仅仅针对如何保护本土市场，而且也同样可以让其在国际上竞争成功。
本土企业真正的竞争优势必须建立在一系列难以模仿的战略维度上，尤其要让外国企业难以模仿，只有这样才能保证本土企业的长期可持续发展。在本土市场与拥有更强经济实力、人力资源和技术资源的大规模跨国或是全球性企业竞争时，本土企业必须充分利用一切可以获得的资源，发挥在本土市场多年的影响力优势，彰显自己不仅仅是一只全球框架下的"小蚂蚁"，更是一头本土意义上的"大象"。
对拉美市场感兴趣的跨国企业中不乏那些对进入新兴市场有着丰富经验的世界企业巨头。他们采用的策略包括绿地投资[1]和收购本地企业以及分销链。面对这样的竞争，本地公司通常有四种选择：出售业务，成为盟友，在竞争中胜出，或者干脆什么也不做，等待他们的市场被侵蚀，企业走向失败。
有人可能会问，拥有丰富资源的世界企业巨头为何会有兴趣收购本土企业或是与其建立联盟。事实上，当国际企业把本土企业当作进入本土市场的障碍或是企业扩张的机会时，后者会在联盟或者收购谈判席上占据很有利的位置。正因如此，一个公司在当地市场建立真正的竞争优势是非常重要的。它极大地提高了公司的谈判地位，而且在最坏的情况下，也提高了出售给外国投资者的价值。
我们的研究表明，那些拥有清晰一致本土市场战略定位的企业也有能力维持在市场上的位置，甚至无需与强大的跨国竞争企业联盟或被收购，而是积极与其竞争。本土客户多年来都一直使用本土企业的优质产品，即便市场内出现新选择，除非质量或价格有很大变化，本土消费者大多会保持对本土品牌的忠诚度。已经获得了当地的竞争优势地位的公司通常会尽最大努力保持独立性以掌握自己的命运。在被收购或与跨国公司结盟之前，他们孜孜不倦地寻求其他选择，保持控制权，例如发售公共股权，寻求风险投资，或者得到先进技术，使他们能够继续在本土市场取得成功。
来自成功利用本土市场定位战略的拉美企业的经验表明，最重要的战略维度包括：形象和品牌熟悉度，对本地消费者需求的了解，与当地复杂的销售渠道建立并保持良好关系，维持适当水准的技术，创新和专业水平，招募和人力资源的选择和职业发展，以及适当程度的纵向整合。此类案例很多，例如Agroceres-Pic，CECSA，Carrier de Mexico，Rheem-Saia等企业纷纷购置新的生产线、技术和生产系统，Virutex-Ilko家族企业加大人力资源投入并成立独立董事委员会，Endesa通过对其他拉美国家的主要专长领域的直接投资来体现对专业化水平的追求。
此类公司有很大潜力在新的世界环境中胜出，无论是在区域层面、国际层面还是本土层面。但要做到这一点，很显然，他们必须维持并加强创新水平，不断重塑自己的竞争优势来源。拉丁美洲的工业领域面临越来越大的竞争，企业面临巨大挑战。竞争可能来自多方面，包括产品和服务质量，更强大的竞争对手，甚至还有各种山寨模仿的出现。每个企业必须确定哪些是成功的关键因素，并不断强化这些元素，同时还要定位有待拓展的新领域，以确保长期竞争优势的可持续性。
走向国际：区域战略或者全球战略
拉美企业已经认识到创造本土市场竞争优势有时并不足以确保持续的增长和盈利，将业务扩展到区域和跨国领域也很有必要。具体原因有几个方面。
首先，要通过寻找新市场形成规模经济，从而与进入该区域的跨国企业竞争。
这些企业通常规模更大，效率更高，因为它们需要在区域内甚至全球范围内竞争。几十年来，拉美的传统保护主义制度只允许相对较小的公司发展，在没有任何外来竞争的前提下，这些小公司可以在本土市场竞争中胜出。而如今，即便拥有本土竞争优势，小规模的企业想要赢得竞争却困难多了。由于面对的竞争对手规模更大，效率更高，迫使小企业提高自身效率，很多时候，效率是通过地理上的扩张来实现的，要么是向区域扩张，要么是向全球扩张。
这种战略不仅使企业能在新市场参与竞争，还能使它们在本土市场的竞争地位也有所提升。智利企业VirutexIlko就是一个很好的例子，该公司决定出口产品到美国，而后再到欧洲。
第二个原因基于本土市场的局限性。
激进成长型的企业普遍发现，本土的发展潜力十分有限，这迫使他们将业务拓展至国界之外。
我们观察到，拉美很多家族企业和财团会通过投资国内非主营业务的方式继续保持增长。经验表明，多数情况下，这并不是最佳决定。Endesa就是个很好的例子。在取得巨大财务盈余后，这家智利公司野心勃勃，想要继续发展壮大，但却受到本土发展潜力的严重制约。与其多样性发展，进入一个完全不了解的领域，Endesa最终还是选择了在阿根廷投资，做其原本精通的产业领域，事实证明这一抉择是明智的。
第三个原因涉及本土企业应对本土市场的全新竞争。
大多数情况下企业会寻求新的市场，因为新的竞争意味着部分市场份额的减少，从而造成产能无法充分利用，需要通过出口到其他市场来抵消。以阿根廷化工企业Rheem-Saiar为例，该公司面对因竞争加大而造成的本土市场环境重要变化的局面，利用多余的资本，抓住绝佳的商机，成功打入发达国家新市场。
在其他的案例中，一部分拉美商人心态有所转变，正在从本土的有限视角转向区域或是全球化的视野，这也是企业开始向区域或全球扩张的原因之一。这些商人发现，一些特定的市场分区内，本土市场和国外市场很接近，这样他们就可以在相同区域或是用全球战略来发展企业了。如果这样的企业在本土市场上已经取得成功，那么它也同样可以顺利打入区域或全球市场。Bancrecen就是一个很好的例子，他们把哥斯达黎加的市场战略运用到中美洲的其他地区，取得了不错的成绩。
为了打入发达国家市场，拉美很多企业（甚至互相有竞争的企业）纷纷结盟，整合各方的优势资源（包括批量、品种、运输、设计、市场营销等），形成一个统一的品牌，增加了出口效益。另一种情况是利用跨国结盟来取得进入新兴市场所需的技术。还有一种情况是利用直接投资收购海外市场上正在进行中的业务或是新项目。进入美国等高难度市场的一种普遍战略是通过被我们称之为舆论领袖的战略，比如餐厅、酒吧、面包店等。在这一点上，墨西哥的CORONA啤酒做了个不错的示范，该企业最开始通过开墨西哥风格的酒吧和餐厅的方式而让公众熟悉，而不是利用广告和推销。一旦得到品牌知名度，啤酒就被成功推向零售市场了。
我们的研究表明，通过探索和征服国际市场，企业可以看到他们在本土市场的竞争地位得到了改善。多年来，拉美企业使用区域或全球战略取得了成功。如今，面对经济和贸易自由化增强，该战略的使用也日益增加。例如，委内瑞拉企业Mavesa是一家动物油和植物油生产企业，在委内瑞拉占据很强的市场地位。尽管面临着来自跨国巨头如联合利华、卡夫和嘉吉的激烈竞争，该公司依然决定利用其生产能力和资源优势，在当地和新的市场参与竞争。该公司的最初目标是将产品出售给安第斯条约成员国，然后进入其他拉美市场，但是如今他们的产品已遍布全世界。由于资金需求不断增加，该公司还决定利用国际资本市场，现已在纽约证券交易所上市。
总之，应对国际竞争，拉美企业至少有四个战略可以选择：本土保护策略、本地竞争者联盟、创建本地竞争优势，走向国际。然而，应该明确的是，企业想要取得长期可持续性发展的唯一策略是培养自身真正的竞争优势，而非满足于躲在临时保护政策的庇护之下。
[1] 绿地投资又称创建投资或新建投资，是指跨国公司等投资主体在东道国境内依照东道国的法律设置的部分或全部资产所有权归外国投资者所有的企业。
【作者Esteban R Brenes教授来自哥斯达黎加，INCAE商学院教授，INCAE商学院的Steven Aronson学院教授。专注于战略和企业家领导力的研究。】
本文由Emma翻译，INCAE商学院（微信公众号：INCAEBusinessSchool）授权独家发布。
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