合伙创业必须在创业之初就分清楚责、权、利，不能等到赚钱了再说。我们看到无数合作创业的伙伴，在公司没有赢利之前，双方都能够和谐相处、和和气气，一旦公司赚了钱，矛盾就出现了，有时一发不可收拾。这就是大多数合伙企业，开始热热闹闹、中间打打闹闹、最后一败涂地的原因。
企业家必须在一开始就设计好股权结构和治理结构。
公司治理结构是一种对公司进行管理和控制的体系。它不仅规定了公司的各个参与者，例如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任和权利分布，而且明确了决策公司事务时应遵循的规则和程序。
公司在创业时，关键挑战是安排合理的股权结构；在公司逐步扩大、股东数量增加、职业经理人在公司作用逐步扩大时，公司治理结构的好坏对企业继续发展会产生很大影响，企业家必须提前设计好治理结构。
可以这么说：股权结构关系到企业在初期的生存问题；而治理结构关系到企业的长期发展和股东的长期利益。
初期的股权结构一定要合理
按照史玉柱的说法：公司开始的时候，最好是一个人完全持股。他表达的是一个极端含义：内部稳定和决策效率压倒一切。
组建互补的创业团队、形成良好的股东结构是创业的第一步。
在创业初期，企业最大的内部考验是“能否快速决策”。小企业必须随时根据内外需要，快速做出调整，这是由创业期企业面对的现实状况决定的。企业必须有一个明确的、无异议的领导核心，在企业商业模式还未获得成功之前，能够随时调整商业模式、调整经营思路、摸索正确道路。
是否拥有领导核心、能否做出快速决策是检验股权结构好坏的主要标准。在小企业创业之初，最好的股权结构就是有一个股东拥有控股地位。相反，股权高度分散的坏处就是人人做主等于无人做主。
A先生和一个亲戚合伙做生意，两人各持股50%，双方约好了财务报销等支出有关的事情，彼此都可以“一票否决”。公司运作起来问题就来了，两人的意见难得一致。一旦出现分歧，就很难达成共识，谁也无权决策，事情就被耽误了。该买的东西没法买，如果A先生买了，他的合伙人不认账，就无法在公司报销。时间长了，公司的经营没有起色，双方的交情也完了。
后来，他再次创业，这次他和另外三个人合伙，每人25%的股份，结果又发生了和上次同样的事情，只要有一半的人反对，事情就没法干。吃了两次亏之后，他终于醒悟了。第三次创业的时候，他也与人合伙，这次他完全控股。在企业发展过程中，多次有人进来合伙，他始终坚持控股，企业得到了稳定发展。
除了股权集中之外，企业家还需要注意的是：股权奖励在创业期最好要缓行。
创业团队高度不稳定，临时聚拢到一起的人能否真正合作好、长久走下去是一个大问题。在这种情况下，给予创业团队的人股份，希望达到激励和留住人才的目的，但是最终的结果很可能是人财两空。
同时，由于股份价值难以衡量，得到股份的员工不一定珍惜，如果工资又比较低，公司发展一旦遇到困难，员工就很容易被动摇，徘徊在“退出公司另谋高就”与“暂时坚持”之间。这种心态会使他们的能力大打折扣，还会影响其他人，他们的贡献与股权之间很难平衡。结果股东对他们不满意，他们对公司不满意，最后不欢而散。
股权激励的合适时机是等到公司业务初步稳定下来之后，再给予创业元老股权激励，这时候的股份也显得更有价值、更容易评估，对股东和员工来说都是一件能看明白的事情。而在此之前，还是应该以直接物质激励为主。同时，员工的工作能力和价值也已经在企业发展中得到体现，也容易评估。
也许有人会说：很多高档次的人才，如果只给工资，工资太高给不起，怎么办？企业家这时就要考虑：这些人是否是创业时期的合适的伙伴。
摘自：
《公司由小到大要过哪些坎》
卢强 著