作者见面会，火热报名中！
3月27日下午，我们荣幸地邀请到《我们的营销真案例》作者——联众智达咨询集团合伙人 营销渠道专家贾同领先生，在上海举行作者答疑会。主题：变局下的营销团队与渠道商管理（注：本次活动免费）。为保证活动质量，本次活动限30人。
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全链动销——经销商、终端、业务团队一个也不能少
整个动销渠道由经销商、终端和公司业务团队组成一个链条，公司产品经过经销商迅速、有效到达终端，终端通过产品陈列展示、促销等一系列动作将产品销售给消费者，公司业务团队驱动经销商和终端按营销计划向前推进，整个链条的执行力决定着渠道的整体竞争力，这就是联纵智达全链动销的概念。汤臣倍健从创业伊始就专注于渠道运作，将全链动销作为企业制胜之本。
（一）全链动销之经销商
汤臣倍健虽然在提升直营比例，但经销商贡献的业绩目前仍然是汤臣倍健销售额的主体。
1.经销商选择——没有最好，只有最合适
对营销策略而言，都应该是没有最好，只有最合适，只有与公司发展阶段、资源状况、区域实际情况等相匹配的策略才是理想的策略。汤臣倍健对经销商的选择并非一味地求大择强，而是根据区域市场的渠道需求选择适合自己的经销商。
术业有专攻：不同的渠道有不同的游戏规则、不同的圈子、不同的玩法，让专业的人做专业的事，将药店、KA等渠道分别交给专业的经销商运作方是正道。
区域定位决定经销商选择：在需要精耕细作的基地市场，经销商的终端运营与服务能力无疑是汤臣倍健最需要的；在需要终端数量与质量齐头并进的发展市场，经销商的终端资源、终端拓展能力与终端运营能力是汤臣倍健需要考虑的重要因素；在需要迅速推进的潜力市场，经销商的终端资源与开发能力则是首要考虑因素。
2.招商——兵无常势，水无常形
招商的成功与否往往是市场能否顺利启动的关键，在很大程度上影响着团队士气。面对招商这个大多数厂家的老大难问题，汤臣倍健善于打破条条框框，以灵活的策略和富有针对性及杀伤力的手段取得突破。
灵活的招商政策：在与经销商谈判时，业务人员常常会被经销商的某个并非无法解决的要求扼住喉咙，或者某些公司干脆为了统一而统一，拿着一个所谓的规范政策打天下，丝毫不给业务人员回旋的余地。汤臣倍健针对不同的区域市场、不同具体情况的经销商，完全给出差异化的政策，甚至在政策扶植方面，可以由经销商自己做出规划，汤臣倍健只要觉得合理可行就批准执行。
打歼灭战：在需要快速突破的招商区域市场，汤臣倍健会集中资源在短时间内打歼灭战，成立招商突击队，投放区域招商广告，举办区域招商会，而不是像别的厂家那样，靠原来的几个人，在短时间内强迫他们完成不可能完成的任务。
招商组合拳：在当前的市场环境下，单一的招商策略威力有限，打出招商组合拳，一拳接着一拳冲击经销商会使招商威力大增。业务人员的点对点拜访、公司人员和现有经销商的口碑传播与转介绍、招商广告的刺激与轰炸、招商会的氛围营造和政策刺激等，都是汤臣倍健的招商武器。
3.专营专销——挤占经销商资源
专营专销的由来：当初通过对汤臣倍健经销商队伍的分析，项目组发现，必须让经销商集中其资源和能力投入到汤臣倍健的运作上，一些强势品牌代理合同的排他协议就是为了这个目的设立的，于是，汤臣倍健的专营专销策略应运而生。
专营专销的运营机制：我们帮助汤臣倍健设计了专营和专销两个层次的合作等级。前者强调经销商整个公司只做汤臣倍健产品，或成立单独的公司做汤臣倍健产品，后者要求经销商至少成立独立的部门，建立独立的业务团队和营养顾问团队独立运作汤臣倍健产品。
专营专销运作的基础：要推行专营专销，必须具备品牌优势、推广投入和高速的销量增长。汤臣倍健在非直销领域的冠军地位，在品牌推广投入上的大手笔，以及高速攀升的销量、给经销商带来的丰厚利润等，都为专营专销提供了很好的支撑。
专营专销的推进策略与成果：为了推行专营专销，我们与汤臣倍健的团队一起设计了相应的推进举措。针对新经销商，专营专销是基本门槛之一，不同意则不能取得经销资格；针对老经销商，首先循循善诱，并营造大势所趋的舆论氛围，然后“威逼利诱”，对专营专销经销商给予政策倾斜，对宁顽不灵者强制执行或取消其经销资格。据公开数据显示，汤臣倍健经销商体系的专营专销率已经提升至80%。
4.经销商盘整、优化——能者进、庸者退
在企业迅猛发展过程中，一些小富即安或思想与执行力都跟不上公司发展节奏的经销商的出现不可避免，汤臣倍健也不例外。当经销商队伍出现固化现象时，必须及时进行盘整、优化，才能保持全链动销的威力。
经销商盘整、分类：将所有经销商登记造册，根据他们的忠诚度、任务完成情况、发展潜力、在区域市场内可代替性等维度，将经销商分类分级，并制定经销商的淘汰、优化计划。
经销商分类管理及优化执行：对不同等级的经销商，制定相应的针对性策略，实在跟不上公司节奏的经销商寻找合适的时机予以清退；对公司忠诚度高、具有发展思维与潜力的经销商给予政策倾斜、重点扶持；对有一定能力，但在大区域内无法精耕细作的经销商，切分其市场或渠道，让其集中精力运作自己的优势区域或渠道；对具有战略地位、公司打算直营的区域或系统的经销商，帮助其转型为配送商和服务商，公司给予其返点及存储、物流补助。
5.经销商网点的爆破式推进
汤臣倍健盈利连年高增长很大程度上取决于其终端数量的滚雪球般的膨胀，汤臣倍健2007年的终端数量为3512个，2008年的终端数量为5518个，2009年的终端数量为7300个，2010年的终端数量为1.3万个，2011年的终端数量为2.1万个，2012年的终端数量为3.1万个。
锁定目标、限时开发：结合区域市场终端拓展目标，参考经销商意见锁定待开发的终端，登记在册，并编制城市路线图。各类型终端的拓展任务明确责任归属，并且在规定时间内必须完成。
奖惩配套、刺激成长：开展终端拓展竞争，对不能完成任务的经销商以降级和切分市场等方式进行惩罚，对表现优秀者给予奖励和政策倾斜。
6.终端分类管理及升级——对酒下菜
终端分类管理：根据形象展示、投入产出、发展潜力等指标对现有终端进行分类，并针对不同类别终端制定针对性管理方案，在终端客情维护、巡店频率、产品陈列、终端生动化、促销支持、人员支持等方面予以区别对待。
终端升级：通过差异化的终端扶持策略，促进具备潜力的低坪效终端向高坪效终端升级，提高平均单店产出；促进KA终端升级，提升其在汤臣倍健的渠道销售比重；促进杂乱的终端升级为专卖连锁体系的一部分，皆以专卖店、店中店、专区、专柜、专墙、专柱、专岛等终端形态出现。
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