人力资源管理模式分析

多数企业的人力资源规划工作是集团总部业务发展战略、投资战略、并购战略等发生变化产生的新课题。除此之外，部分企业源自人的问题，即企业组织形式与管控方式发生了改变，需要重新调整。如果不确定组织结构、不定岗，员工队伍就难以规划，员工的数量和结构就无从谈起。企业战略与业务组合的变化最终会传导到基层，导致流程和责权发生变化。

（一）组织结构调整

从企业内部角度而言，大多数企业都会从现有的部门设置问题出发，并做出调整，但是往往有就问题谈问题，丧失系统优化的风险。从系统上考虑，必须明确运营模式，确定业务组合。同时，从业务单元的战略地位、发展阶段与相关性三个因素出发，确立业务单元的治理方式，将独立法人带来的重复纳税、权力下放可能带来的不稳定因素作为调整因子予以考虑。我认为，企业的组织结构调整可以基于以下几点做出调整建议，如表6-2所示。

表6-2 组织结构调整

（二）员工队伍规划

员工队伍规划主要包括两方面的内容：一方面，员工供需规划；另一方面，人才队伍规划。

1.员工供需规划

（1）员工数量分析

各职类、职种的员工数量纵向对比没有太大意义，重要的是，不同职类、职种的员工数量横向对比，可以反映营销、生产、技术及管理人员的合理配置问题。企业未来业务发展、职能发展的重点在哪里，哪个部门需要补充人或裁人要做到心中有数。同时，总部与下属公司人员的数量对比也要进行分析，从中可以发现总部的管理能力是否有所提高。

（2）员工结构分析

结构规划包含年龄、学历、职称、司龄等要素，通过分析公司战略定位、调整组织结构和改变业务组合、明确未来发展的目标，从而明确企业具体的工作方向，推导出什么岗位、什么职位、什么能力的人才是企业最需要的，如表6-3所示。

表6-3 关键人才需求预测表

员工供需规划应该充分考虑内部人才的可培养性，必须保证有人才可用，并且不怕人才流失，一般以内部培养为主，外部引进为辅。企业需要平衡投资、成本与收益的关系，不同类别的人员需要保持合适的比例，并针对企业未来的发展修正配置，调整到最佳状态。

（3）员工质量分析

员工质量分析主要有三个指标：一是人均营业收入，二是人均税前利润，三是人力资本回报率。人均营业收入反映了员工的平均劳动生产率；人均税前利润是一个综合指标，既能体现生产力，又能兼顾成本指标，体现了企业目标的实现程度；人力资本回报率是指员工投入的效益水平。

（4）员工成本分析

员工成本分析一般从薪酬福利费用占收入的比重、薪酬福利费用占支出的比例两个指标着手，这两个指标理想的状态应该是处于行业内25分位水平。

（5）员工流动性分析

员工流动性分析一般包括员工退休率、员工辞职率、员工晋升率、员工淘汰率和外部招聘人员比率等指标。员工晋升率基本上保持5%左右，淘汰率保持在5%~10%。各岗位人员进出情况可以通过人员供给转移矩阵清晰表示，如表6-4（表内字母代表供给人数占总人数的比例）所示。

表6-4 人员供给转移矩阵

2.人才队伍规划

基于任职资格的人才队伍规划。任职资格为各类人才提供了晋升的依据，同时，任职资格也为企业带来了成本压力，但是只关注成本是短视行为，要关注投入产出比。企业的发展到底需要多少高级人才，多少中级人才都要有规划，从而对任职资格培训、人工成本预算、绩效考核等提供了依据。职业发展通道的建立不是普惠政策，除非你认为一个清洁人员也可以晋升为企业的老总，那么，企业可以开辟后勤类员工的职业发展通道，否则，我认为没有必要。

（三）人力资源管理机制规划

我发现，很多企业在人力资源管理机制规划方面会出现人和管理脱节的问题，具体表现为管理体系建设过分职能模块化，没有系统支撑组织结构设计、员工队伍规划的结果。所以，企业应该充分考虑人员现状与内外资源获取程度选择适当的管理方式。

1.关键人才管理规划

企业关注谁？主要还是支撑战略发展的关键人才，所以，为这部分关键人才提供招聘、培养和发展平台是企业人力资源规划的关键。关键人才管理如表6-5所示。

表6-5 关键人才管理

2.经营角度人员规划

企业从盈利模式和运营角度分析、确定满足整个企业的员工素质、技能要求，以及相应的人力资源管理体系。盈利模式从企业实践角度分为以下几种类型，企业根据自身情况进行匹配和选择。经营角度人员规划如表6-6所示。

表6-6经营角度人员规划

3.甄别管理机制漏洞

我们需要判断现有的管理机制不适应企业下一步发展的地方。首先，需要考虑企业的发展阶段、人员特点。其次，需要考虑人力资源方面的预算。最后，要考虑企业文化，明确价值观，体现企业的个性。管理机制漏洞如表6-7所示。

表6-7 管理机制漏洞

摘自《我的人力资源咨询笔记》张伟 著