建立基本的岗位等级架构
基准岗位是岗位评价和薪酬等级合理设计的基础，基准岗位的筛选过程也是岗位梳理优化的过程。
（一）岗位规范化
很多企业在筛选岗位时，发现很多岗位名称不规范，比如，检验员、检验兼司机、司机兼检验等。因人设岗现象非常普遍，如果岗位名称不规范，寻找基准岗位就更无从谈起了。因此，第一步就要对这些有问题的岗位统一设岗，可以把许多职责归到一个岗位上，人岗匹配时对应不同薪酬即可。
（二）岗位分类、分层化
岗位规范化后，就要对所有的岗位进行职类划分，从而根据岗位工作的难度、责任的大小、岗位的重要性等将所有岗位分层。然后，针对某层选择一个岗位，或者针对不同类别选择两三个岗位进行评价。一般是每层选择一个岗位，兼顾不同类别的岗位，其他类别的岗位参照该岗位评价结果。
（三）岗位有序化
针对初筛岗位，根据组织结构图和部门架构图进行复原，查看岗位分布情况，如果发现过疏或过密现象，进行调整，使整个标杆岗位结构有序合理。只有这样，才能使岗位评价更具有代表性，其余未参与评价的岗位才容易套入评价岗位的职级体系中去。
岗位价值评估工具使用感受
基准岗位筛选完毕，就要开展岗位价值评估工作。评估工具常用的有美世评估法、海氏评估法，以及我们公司研发的海氏评估改进版评估法。
（一）在逻辑性方面
海氏评估法更强一些，从投入、中间过程到产出，对岗位责任产生的全过程进行剖析，然后以此作为要素分解的前提。而海氏改进版评估法逻辑上与原版是一致的。美世评估法最为突出的是评价要素具有合理性和独立性。
（二）在适用性方面
海氏评估法更适合知识管理类员工，而海氏改进版评估法对技能类员工的评估要素进行了单独设计，适用性非常强，得到了许多企业的好评。但是，技能类与非技能类员工评价分数有效转化的问题困扰了我很久，根据经验对接会出现一些误差，这也不是太大的问题。美世评估法则更加适用于规模大的公司，能够突显不同层级同类型岗位的价值差异，而且加入了危险性的可选维度，对环境因素进行了解读，适用于一线岗位。
（三）在现场感觉方面
应用海氏评估法，现场有人会就某些要素提出问题。美世评估法在这方面的问题较少，说明美世评估法更容易理解，并且它附解释说明以验证打分者的看法，增强了有效性。
（四）在评价效果方面
尽管海氏评估法对技能类员工评价有些偏颇，但是在某项目评估后，评估结果还不错。海氏改进版评估法对技能类岗位评估效果非常好。美世评估法在评价时，整体效果可控，计算结果不需要做太多调整，只不过在岗位等级确定后，要根据企业情况与客户研讨归并了一些层级。评估人员打分对最终岗位价值评估结果影响较大，而这又受现场讲解和引导的影响，还有评估者自身的标准刻度一致性的影响。所以，评估培训人员需要耐心讲解并可以采取试打分的方式，从而纠正错误的打分方式，带领大家把握相对一致的打分节奏。
薪酬体系设计是否一定要进行岗位价值评估
薪酬体系设计是否一定要进行岗位价值评估？对于这个问题，我的理解是，当企业达到一定规模时，是需要进行岗位价值评估的，但是如果人员规模在300人左右，发展比较迅速的企业，做岗位价值评估的意义就不太大。因为员工的岗位职责变化稍大一些，或者老总控制性、随意性强一些，同一层面不同岗位更需要宽带保证其岗位的调动和变化。
企业发展到很大规模时也需要宽带，但是必须以岗位评估为基础，是员工能力进一步提升的需要，是内部竞争淘汰机制的需要，面向薪酬外部市场多一些。
岗位价值评估是科学的同时也是艺术的。在对客户进行培训和打分时，要维护好岗位价值评估的科学性，否则，薪酬体系设计的一切都是无根之树。当然，评估后对某些岗位的调整又是艺术的，掺杂着对企业管理的理解，对前期定岗的统筹考虑，还有企业领导层的看法。
摘自《我的人力资源咨询笔记》张伟 著