曾有研究丰田汽车的日本专家称，“丰田生产方式”是一种“穷人管理学”，这让我暗暗一惊。在发展经济学中，有些理论被冠名为“穷人经济学”，主要是研究贫困落后的经济如何转型与发展，而丰田汽车已是全球汽车产业的翘楚，又怎会与“穷人”相关联？需要简单回顾一下“丰田生产方式”的产生历史。
20世纪30年代是丰田汽车的创建时期，“丰田生产方式”在这时已生萌芽，其中的一些重要管理思想，如“自动化”（“动”字需加“亻”）等甚至来源于丰田的“前汽车时代”——20世纪初，丰田生产纺织机时，其公司“始祖”丰田佐吉就已有“发现异常就停止，绝不发生次品”，以及“工人不单纯做看机器的人”的管理理念。
但“丰田生产方式”真正形成是在20世纪50年代。当时，丰田汽车陷入困境：劳资冲突激烈、资金几乎枯竭、银行债权人提出了条件苛刻的“整改”要求，包括裁员、产销分离、高层人员调整等。正是这种情形，催生了丰田汽车“彻底消除浪费”的朴素理念：
必须以销定产，生产出来的产品必须卖出去，否则出现成品库存将使公司资金链无法承受；
必须等到客户订单完全确定、不会更改时才会组织生产（这样回应时间就会很短），否则存在积压的风险；
必须按必要的数量多频次地“准时”采购，只有这样才能使有限的资金周转得更快；
必须尽可能“少人化”，否则工资支出压力更大。
人们在学习“丰田生产方式”时，往往忽视了其“现金流管理”的内核（由于传统的财务损益表不能真正体现成品以及生产过程中的半成品等所造成的损失和浪费，有的日本“丰田生产方式”研究专家建议从“现金流管理”的角度考虑降低成本的问题），忽视了这一管理模式将生产管理与财务管理融为一体。
由此可见，“丰田生产方式”是在贫瘠、恶劣环境中长出的管理之花。这正是它长盛不衰、生机勃勃的原因所在。这种管理方法的前提在于：企业将自身定位为“穷人”，企业管理者要成为“做无米（或少米）之炊”的“巧媳妇”。随着时间的推移和企业的成长，哪怕早已家大业大，这种企业文化基因却不能改变。
从丰田喜一朗、大野耐一，到后面的继任者，“穷人”和“巧媳妇”的定位始终未变，且已做到别人（竞争对手）难以企及的境界：可变成本的降低是大部分企业都能做、别人易于模仿的事情，且到一定程度就会出现极限——受品质要求的制约，加上一些重要资源的稀缺性，材料、配件价格不可能一直降下去；受“终身雇佣”以及工会等制度因素影响，人工费用也是刚性的；因此，消除浪费的重点在于通过作业方法、生产流程、物流方式、过程周期等的改善，降低固定成本。也就是说，通过“与人相关”的“活”的“隐性知识”的管理方法、思路（可以通称为软性因素），来提高效率，提升整体而非局部成本竞争优势。
我国的制造企业（尤其是民营企业）大都成长于改革开放的特殊时期：市场机会爆发性涌现，企业盈利及扩张呈短期突变状态；土地、劳动供给充分，获取较易；生产要素价格低廉，可以从中获得非均衡价格带来的利益；“资本”相对于“劳动”处于强势地位（我国少数企业兼并外国企业，常常掉入所谓的“工会陷阱”）；当有成本压力时，可以采取“外部式”的解决方法——减少人手，压低工资，挤压上下游甚至牺牲品质。也就是说，企业的“米”较多，且来得快；或还能从别人身上挤出“米”来，企业管理者也就缺了“穷人”的感觉和做“巧媳妇”的动力。这或许是我国企业学习“丰田生产方式”的最大障碍。换言之，对一些中国制造企业来说，可能还未到向管理要效益的阶段。从长远看，随着外部环境的变化——生产要素价格上升、人民币持续升值或保持较高汇率，“穷人管理学”有可能会逐渐进入中国企业，并在异乡的土壤中“创造性地转化”。
从文化传统看，日本是个资源匮乏的小国，国民的节约意识极强。而我国一直有泱泱大国、地大物博的历史文化理念，加上权力文化的影响，铺张、讲排场、追求宏大气派，是中国人国民性中的组成部分。某些企业管理者可能个人在其人生的某个阶段有过刻骨铭心的贫困经历，但运作起企业来，一旦拥有了一定的资源、具备了一定的条件，不仅没有“穷人管理学”的意味，反而颇具“富人管理学”的色彩：对资源往往不够珍惜；有时资源投放在不产生效益的地方；有的企业囤积了大量的土地资源，尽管土地便宜，但若超过需要或利用率较低，成本则会比拥有同样土地价格条件的竞争对手更高（当然，以“制造”为名，圈地以图他用，是另外一个范畴的问题）。
本文摘自《重生：中国企业的战略转型》购书请点击书名即可。
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