一位总经理是制造行业的，他管理的公司有十几年的历史，年营业额一个多亿，500多名员工。在北京《赢在战略》的课上，易中管理学院的同事请大家在上课的时候把手机关掉。这位老总说：我来之前就把手机关掉了，因为我只要开手机，就不断有电话打进来；而打进来的电话几乎全是客户的投诉电话。我又没有办法解决，只好不开手机了。
我问他问题出在哪里，他说问题出在公司的流程没有理顺上。客户打电话给他，他找销售解决，销售说问题出在工厂；他找工厂，工厂说问题出在采购；他找采购，采购说销售没有提前做好计划。
最后他找了一家咨询公司，咨询公司的专家告诉他，他的问题是流程问题，只要把流程理顺了，事情就解决了。他按照专家的说法强制做了，结果不仅问题没有解决，原来跟了他很多年的几个骨干，因为受不了流程的“折磨”离他而去。
另一位老总是做服务的，公司有七八年的历史，年营业额有3000多万，400多个员工。听了我在《老板学》课上讲人力资源经理的重要性，就高薪从一个大公司挖了一个专业的人力资源经理，希望这个人能解决让他头痛了很多年的问题：居高不下的员工离职率问题，员工招聘难的问题，员工晋升通道的问题，员工得不到及时培训的问题。三四个月过去了，他发现这些问题没有得到改善，反而因为他没有亲自关注更加严重了。因此他不断给新来的人力资源经理施加压力。几个月后新经理就辞职了，一切又回到从前。
和第一个老总讨论后我发现，他的问题其实是自己造成的：他认为要想增加收入，只有增加产品数量；要想改善产品质量，只有自己把所有生产环节拿到公司内部来；要想利用不同地区的政策优势，只能在不同的地区开设工厂。因此，他的企业在五年内产品数量增加了三倍，人员增加了八倍，工厂从一个地方变成了两个地方，车间数量也增加了很多。他的做法让企业复杂了很多，但他和工厂的管理者管理复杂性的能力，却没有提升。我给他的建议是：削减产品，关掉一个工厂和可以外包的加工车间，而不是期望流程的改变能带来什么奇迹。
第二个老总的问题其实也是自己造成的：他以为一个专业的人应该能够很快了解自己的公司，很快拿出方案，很快解决让自己头痛的问题。当他发现人事经理给他的方案，虽然头头是道但和他的公司关系不大的时候，他开始对这个人失望了。他越来越不屑一顾的口气和表情让对方压力更大，双方更少就事论事地沟通，最终人事经理只好选择离开这个公司。
这是两个完全不同的行业和两件完全不同的事情，但问题的根源却是一样的，那就是管理者的期望是错误的。其中，一个是对事怀有错误期望，另一个是对人怀有错误的期望。而错误的期望会导致错误的行动，最终的结果对自己对企业都不好。
我自己的经验是，管理者经常在以下这些方面有着错误的期望：
1 期待一个新事物能很快有结果。但事实上，凡是新的事情都不容易快。例如，新产品被客户接受、新员工发挥作用，这些通常需要一年甚至更长的磨合期。
2 期待用复杂的技术或管理手段，解决由复杂性带来的问题。事实上，解决复杂性的最好办法是降低复杂性，就像第一个老总的例子那样。
3 期待能很快改变一个人。事实上，一个人从小形成的思维方式几乎是很难改变的，性格和工作方式的改变是非常缓慢的。
4 期待一个员工能在自己苦口婆心的教导下很快成长。事实上，一个人的成长需要时间和机遇。成长是可能的，但成长需要时间。
5 期待一个不平凡的人能很快帮自己改变周围的一切。事实上，大部分管理者的宿命是和一群平凡人一起做出不平凡的事情来。
6 期待自己能应付一切的事情。事实上，没有一个人是超人，能自己应付一切。我们必须信任别人，必须放权，必须不断反省自己的局限。
当我们遇到无法解决的问题时，最好的办法是问问自己，是不是我们对人和对事有错误的期望？如果期望是错误的，我们就会越发心切，但解决问题的可能性反而越小。而当我们调整了期望，就会心平气和地寻找真正适合我们自己、适合企业以及适合员工的办法，也就可能让问题得到解决。管理者成长的过程，就是不断根据新经历和再思考改变自己期望的过程。
本文摘自《让用人回归简单》购书请点击书名即可。
博瑞森同类图书推荐：
【更多博瑞森图书参考：博瑞森最新书目】
一周免费一本电子版，早下app多得免费书
2016.7.13-7.20本周免费图书《不战而胜》（在书架推荐栏上的第一本，以0元的价格购买即可，购买成功放入您的书架，苹果版请7.14号下午以后操作）
注意注意：6.7安卓app有重磅更新，老读者有福利啦，四位兑换编码也开放啦，赶紧更新，兑换全文电子书来读书吧！