给一位做消费品的客户进行电话咨询的时候，发现这个公司的问题是，已经好久没有新产品上市了，更谈不上应有的新产品上市频率。因此我给客户建议，短期内尽快研发出一款新产品并让其上市，同时成立研发部门，制订研发计划，以便为未来持续推出新产品做好组织建设工作。
半年过去了，这个客户又来电话咨询。我问他产品开发上的进展，他说：我们已经讨论过好几次新产品的事情了，但开始时大家都不满意新产品的创意，后来的讨论又都不满意做出来的新产品的样子，再到后来又定不下来新产品的价格，讨论来讨论去，没有办法做决定，直到今天新产品还是没有上市。
这是一个企业里典型的“优化”阻碍“建设”的例子。
什么是建设？
就是把一个事情从无到有做出来。
什么是优化？
就是把一个已有的事情做得更好。
建设的效果是什么？
往往是让你的业绩以倍数增加。
优化的效果是多少？
最多让你的业绩有百分之几十的增长。
在成长型企业里和我们很多的日常工作里，过早和过分的优化是没有意义的，因为这样做会导致企业应该进行的建设工作没有资源做，而效果不大的优化工作又会占据企业大部分的资源。当你有三倍增长的事情（建设）可以做的时候，千万不要让增长30%的事情（优化）绑住你的手脚。
如果我们长期观察企业的发展，就会发现，企业真正的大幅增长（倍增）来自不可预计的创新（建设）及其成功后的复制，而不是对已有东西的改造（优化）。
但人们往往喜欢优化，忽视建设。
这一方面是由于每个人天生的完美主义倾向造成的，另一方面是由于学习对象给我们的错误引导。
成长型企业的学习对象往往是大企业。大企业做的事情往往是优化，而不是建设和复制，因为几乎所有该做的建设和复制工作都已经在大企业漫长的历史中完成了。这往往导致我们错误的判断。尤其是当我们从大企业挖人来帮助我们时危险更大，因为我们挖到的这些人往往不是大公司前期历史的见证人，而是大公司后期的优化者，他们的经验很容易导致我们错误的判断。
大企业真正值得我们学习的，不是它们现在做什么，而是它们在发展历史上做过什么才导致它们有今天。大企业真正值得我们学习的，不是在其历史上做过什么事情的优化，而是做过什么事情的建设。其实优化不用学习，因为人人都会本能地做优化，也容易做好。但建设必须学习，因为从无到有不容易做，我们更不会本能地做。因此，优化不用老总去管，但建设必须由老总亲自管。
先创造，后改进。
先建设，后优化。
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