【案例】一视同仁，客户关系更浓还是更淡？
大客户营销新手们，最喜欢跟面善的人打交道，长久下去，就会形成路径依赖。张小帅也不例外，他自己是技术出身，最愿意跟客户企业的工程部和技术研发部来往，有共同语言，评判标准也大体相似，而在与采购部、总经办打交道时，就会很憋屈，他搞不懂对方，对方似乎也对他及其产品和公司兴趣寡淡。
客户关系的养分单调，跟人偏食的后果一个样：费心费力不讨好。你跟一些部门关系过于密切，就会惹得他的敌对部门坚定反对，越是想搞好关系，关系就越糟糕，而且想要弥补还会发现头绪乱如麻。
张小帅的大学同学章武波在一家公关公司工作，一次同学聚会聊天时，他给了小帅同学几点改进建议：第一，画一张客户部门与关键人的关系树状图；第二，懂得一对一和多对多关系经营的分与合；第三，界定与各部分关系经营的重心与标准。
你与客户之间的关系图，必须勾勒出你和客户、你的团队与客户团队、客户关键人物之间的三个维度的交叉图。我们过于关注自己和客户之间的关系好坏，忘了团队中其他队友的正面作为与反面抵消力量。前段时间，有好事者把娱乐圈的几个人的爱情与婚姻关系画成了一张图，他们之间的情感纠葛与婚姻失败，顷刻间大白于世人。
每次与客户中的一个人交往时，目标清晰、过程可控，结果仿佛也能得偿所愿。可若是掉进客户的多对多关系的迷魂阵中，处理起来可就左右为难了。此时，你得画出客户关系的总图与分图。总图，囊括你与客户企业的多个部门、多个人的关系目标；而分图，则是与每个关键人的关系处理方式、时间安排，以及客户关键人物之间的关系好恶。
不同的关系阶段，重心与目标也不同。比如，谈判阶段，关系重心在于客户高层，有了他们的决断，才会有后面的业务。可到了合作的开展期，中层与基层的客户关系变得特别重要。往来频繁，细节多，需要有耐心、有细节的大客户营销人员去用心经营。与中基层关系的目标设定，也得从细微处考量，不能以订单作为唯一的参照物。客户订单的频次是否合理、交货与验收是否顺利、付款与开票是不是按照约定，这些都能看出客户中基层与你合作的好感度。
定性的关系，要定量化评估与应对
关系经营，要从笼统到具体，每个部门、每个关键人，都会有不同的诉求，而且他们也会有不同的反馈。到什么山唱什么歌，遇什么人做什么事，这是中国人独有的辩证哲学观，用好了，定会受益匪浅。
（一）客户关系，从定性到定量
唯有量化，才可控。工业时代，一个企业的经营，一个客户关系的培育，都必须量化，才能设定目标、制定考核方案、拿出改进措施。模模糊糊的客户关系，若有若无的存在，都不符合苛刻的量化原则。
是否可以拿销量作为定量的标准呢？可以，但要留足缓冲期。关系培育，跟品牌的广告传播一样，有一定的滞后期，通常会有3~6个月，而复杂的大项目，还会更长。用公司的整体销售作为近景，以行业销售节奏作为远景，圈定自己的关系滞后期。某个阶段的关系经营，过了预定的滞后期，如果还没有明朗的结果，那最起码要有明确的可能性，否则，此阶段的关系经营判定为不合格，必须拿出整改措施。
客户关系的定量化，销售人员能适应吗？藏着掖着，喜欢做点小动作的销售人员，肯定反对公司的量化运动，也会说客户关系存乎一心，岂能像工业产品那样流水线生产和标准化管理？不能量化的投入，公司无法控制，真金白银打水漂，这样的事情想都别想。客户、公司、个人，这三者的关系顺序不能乱，那些把个人得失放在第一位的，与量化管理当然背道而驰。
（二）建立关系模型，拟定应对策略
输入与输出的关系，是营销管理的重中之重。拿大客户关系培育来说，业务开发、产品和方案制定、技术支持、售后服务，是最主要的输入项。每个项目做到什么程度，各个项目之间如何串接，都会影响到输出项，也就是最终结果。结合数据分析与经验比对，建立几个常用的输入/输出关系模型，便于在大客户关系培育的关键点上，能够判断预期结果，并对输入项及时做好调整。
大客户关系培育的模型，常见的有三种：快热型、慢热型、均衡型。快热型，大客户营销人员的初期投入和关注度高，一旦赢得业务，很快就把精力转移到新客户身上。此种关系模型的边际效益递减现象明显，越往后走，成本投入越高于收益，最终导致放弃的可能性极大。
慢热型，双方试探性接触的周期长了点，一开始谨慎投入，等看到客户有诚意时，迅速调集力量，客户关系呈现先慢后快的局面。慢热型的关系培育，起步慢，后劲相对足，打持久战的决心较大。需要注意的是，启动阶段若过慢了，客户就会失去兴趣，等你心动手热之际，恐怕客户早已投入他人怀抱。
均衡型的客户关系模型，最为理想，也实在难得。速度、投入度、客户正面反馈，都在一个攀升的曲线上，你的热心和决心，也能带动客户的信心和宽心，合作关系进入到一个“抬轿子”的良性状态。
（三）关系经营，个人让位于组织
客户关系，口袋化，还是组织化？放在个人的口袋里，投入算公司的，收益却把个人放在第一位，这样的好事，是不可能发生在风险可控、利益可预估的企业里的。
客户关系，第一步做到透明化，文字汇报、表格统计、数据分析，多个部门参与，所有部门分级共享。每个人积累的客户关系，如同涓涓细流，汇入到客户关系公司化的大海中。而客户关系的大海，又能载动多艘大船，与客户形成多方位的关系互动与业务合作。如此一来，一次的关系投入，可得到多次、多人员、多部门的应用，这样的客户关系培育成本，就能得到极大的降低，而客户关系培育所带来的收益，则能在不同场合加以放大。
关系经营的组织化，发挥每个人独到的长处，这是第二步。内向性格的，给客户感觉沉稳，在技术沟通和方案调整的烦琐过程中，他们的耐心和细致，会使客户逐步产生依赖感。而性格外向、言词利索的人，在提案、复杂沟通、高层交流时，能让公司的形象大放光彩，客户对整个团队的好感度也因此倍增。做大客户关系培育，需要一支人型搭配合拍、任务分配合理的团队，更需要一个善于识人、用人的团队领导。
一个大客户，先由某个大客户营销人员开发，可时间过了半年多，业务没有丝毫进展，客户关系仍停留在简单的联系阶段，请问，这个潜在的大客户，该不该交给其他有能力的大客户营销人员接管呢？
第三步，就是要把客户关系经营，变成接力赛，不依赖个别关系高手。客户关系在某个人手中长期没有进展，就视作关系中断，若还值得往下推进，那就要另选合适的人。若这个潜在大客户成了现实的大客户，在客户开发奖里面，适当考虑一下前期的客户关系培育者。
本文摘自《资深大客户经理》购书请点击书名即可。
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