不要陷入只收集竞争对手的信息，而不处理这些信息的误区。竞争对手不是一动不动的标靶，而是活蹦乱跳的猎物。不要让竞争对手的促销降价信息，打乱我们市场活动的脚步。
经销商找到业务C，说同一个建材市场的另外一个售点也在计划着搞促销，据可靠情报，针对的是七款大灯同品类产品的促销方案，促销力度为8折。本来那家店的东西就比经销商卖得便宜，经销商很担心自己的促销活动会受对方影响，考虑要不要加大促销力度。
业务C听后，先安抚经销商坐下，然后拿出纸笔和计算器，给经销商演算起来。
业务C 说：“如果竞争对手降价20%，你估计咱们现有的促销力度的销量会受多大影响？毕竟我们的品牌力要大于竞争对手，下降30%，最多40%。
如果竞争对手降价20%，我们采取“不跟进”策略，这相当于我们在这次博弈中多截留了20%的毛利，而这20%的毛利可以用来弥补由于销量下滑造成的利润损失。这与降价促销的道理类似。
同样以A产品为例，每单位A产品多赚取了20%毛利，在原销量下就多赚了这些钱（原价格×对手降价比率×原销量），这些多赚的钱与自身每个单品毛利比值——记住这个单品毛利率是我们采取了85折促销后的毛利率——就是可以忍受竞争对手侵蚀我们销量的底线。再用这个比值结果除以原销量，就是竞争对手调价后赢利保平销量浮动值。”
具体演算与降价促销赢利保平销量浮动值的推理大致一样：
第一步，
第二步，
第三步，
可忍受的销量下滑率＝竞争对手降价比率／自身单品毛利率
即A产品可忍受的销量下滑率＝—20%／33.78%＝—59.21%
很显然，40%＜59.21%，预估的下滑销量在可忍受的范围内。
竞争对手降价就是我们销量下滑可忍受的范围，涨价就是我们销量上浮至少应该达到的底线，所以涨价用“＋”、降价用“—”，正好能反映出销量上浮和下降的趋势。
当然，最后我们还是要将这个公式应用于一般的情况，也就是我们看到的简化后的通用公式：
竞争对手调价后可忍受的自身销量变化率＝竞争对手调价比率／自身原单品毛利率
表 竞争对手调价后产品信息表
A |
B |
C |
D |
E |
F |
G |
|
销量（盏） |
25 |
40 |
12 |
33 |
45 |
27 |
8 |
毛利（元） |
480 |
300 |
650 |
320 |
380 |
700 |
950 |
原价（元） |
1098 |
580 |
1280 |
690 |
628 |
1180 |
1680 |
降价15%毛利率 |
33.78% |
43.2% |
42.1% |
36.91% |
53.54% |
52.14% |
48.88% |
对手下调20%可忍受幅度 |
-59.21% |
-46.29% |
-47.51% |
-54.19% |
-37.35% |
-38.36% |
-40.92% |
业务C继续说：“看见没，除了E、F两款产品有可能受竞争对手降价影响、销量下滑，会影响你的预期利润，其他几款产品销量下滑都在可忍受的幅度范围内，都超过了40%的预期。也就是说，竞争对手降价，你不跟进降价，只有E、F两款产品可能会侵蚀你的预期利润；跟进降价，你的降价损失会大于被竞争对手侵蚀的利润。所以，我建议你静观其变，不要跟进价格战。”
听完业务C的分析，经销商终于放心了，对于这一次的“五一”促销，他也有了更多的想法。
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