二线、三线品牌的市场不大，但是病态市场和病态做法却不少：
（1）保守市场：只做分销，忽视直供。
如果在居住集中的城区成熟市场上，分销比例过大（比如超过80％），无疑就是一个坐在火药桶上的市场。因为，一旦竞品针对本方分销渠道发起进攻，将会出现整片市场的连锁反应，甚至会出现通路不畅，导致“心肌梗死”！
（2）激进市场：只做直供，忽视分销。
直供的特点是价盘稳固、秩序井然，但是在一个局部市场上要全部直供将会是“只啃骨头，不吃肉”，累死累活又很难做大！
直供是“骨头”，那么分销就是“肉”，只有骨头的市场吃不饱，而只有肉的市场未必能“站”起来（受制于分销），骨肉结合才会是一个活生生的市场！
（3）面临巨头的进攻，第一反应是自乱阵脚。
具备成熟深度分销系统应用、拥有完善线路管理的大企业，在终端投入上往往占据明显的优势，不是因为在整体费用投入上大于对手，而是在于精确的渠道规划和准确的渠道“点杀”。
所谓渠道“点杀”，就是在进攻中根据终端影响力，对终端分级管理，并对单店进行个性化投入，在迅速提高品牌影响力的同时，带动其他渠道低费用跟进，始终将对手压制在“低洼地带”无法抬头。
很多企业在面对这个“被点杀”问题的时候，往往会演绎现代版的“狼来了”。在山东啤酒行业，很多啤酒企业对青岛啤酒的专卖封杀政策头疼。营销老总经常接到业务人员或经销商的告急电话：“坏了，坏了，青岛啤酒在酒店里面每月赠送×件专卖酒。”营销老总一听，第一反应是不能丢市场啊，一声令下：“他送50件，我们送100件！”于是，稀里糊涂，重磅出击，全线防守。由于没有精确的线路拜访系统支持，一阵乱枪，不但浪费了大量“弹药”，而且破坏了自身的价格秩序，造成“免疫系统”紊乱！
（4）第二反应是不作为式地一味防守。
不是不想进攻，而是渴望着在万事俱备的情况下全渠道进攻，目的是要反戈一击、打翻身仗。
但是，要等到万事俱备，必然会贻误战机；要展开全渠道进攻，必然会遭遇全渠道的防守，而且进攻力度越大，反击阻力越大！
在财力、品牌、管理等都技不如人的情况下，“压倒性条件下取得压倒性胜利”，永远只能是二线、三线品牌的痴心梦想。
对策一：分渠道进攻。
在线路管理的支持下，分渠道进攻的优势在于：
（1）不能伤你十指，那就断你一指，化有形为无形。在一个市场上全渠道进攻，长期打不开局面，那么可以选择在单一渠道上进攻！在这个渠道寻求突破后，带动或继续寻找下一个单一渠道。
比如，在一个市场上，当所有渠道都打不开的时候，某区域主管把目光瞄准了城区100多个报亭。在淡季这些渠道是不卖啤酒的，随着旺季来临，该主管集中所有线路兵力，集中拜访这些终端，使单一渠道铺货比例达到90％，随即跟进pop、陈列等动作。在采用买啤酒送报纸的现场促销，吸引消费者注意，造成整个城区遍地是本品的同时，带动其他渠道跟进。
（2）突破，就是集全力于一点！这样进攻的隐蔽性强，防守的难度加大，竞品不知道对手会从哪个方向杀出，很难阻击。
在分渠道运作中，需要虚实结合的进攻组合。在不断牵制敌人成功后，根据市场节奏，要不惜一切代价拿下市场制高点。
以啤酒为例，分渠道运作的特点和市场制高点的选择方向如下：
（1）火爆店。
特点：每个城市都有一些生意挤破门的店，扎堆现象，从众现象，一好百好，酒水消费选择上的被动性较高！销量启动较快，小盘效应明显，带动效果快速，是聚焦切入进攻的最佳选择。
弊端：门槛高，进入困难，单店的费用投入有时候是严重亏本。
注意点：产品推进后，要注意产品的多点陈列，在尽量接触消费者的同时，压制竞品的终端表现！条件合适则派驻店促销员。
原则：一鼓作气，拿不下来不罢休！
（2）夜市烧烤街。
特点：有些市场（县城市场比较明显）夏季销量最大的店未必是酒店，每天百件啤酒的销售记录往往是夜市创造的。当天送当天卖，消费阶层不分档次，开小车吃烧烤很正常。
弊端：必须有专业的分销商支持，否则很难直接攻击，尽量不要用新客户供货，因为分销商必须有在晚上送货的保障。
注意点：烧烤街消费集中，地点空旷，pop陈列等跟进容易，现场促销效果最明显，路演效果好，老板生意繁忙，往往是焦头烂额。最担心的是新产品推介不如老品顺畅，麻烦！多挣的几个酒水钱无所谓！
原则：服务最重要，可以派驻“送酒工”，用促销员（学生勤工俭学）。
（3）美食街。
特点：消费集中，好吃第一，好喝其次，消费者的选择权不大，突破一点，带动整条街，容易形成局部连片。
注意点：美食街终端集中，消息灵通，是局部市场消费的风向标。门槛高，但容易打造产品形象，要求出现顾客投诉时要及时处理，否则会出现连锁反应。
原则：一点带全局，突破一个店就有可能突破整条街。
特点：酒水批发市场日益衰落，但是仍然是行业的龙头市场，批发街的接货面积与数量，与该产品的销量成正比。
弊端：砸价竞争现象明显，不按规定出货，乱市场。
注意点：做批发街的目的未必是走量，而是做“势”，集中在批发街做店招、陈列、码垛等，可以汇聚整个市场的“商情”，从而提高产品的市场话语权！
原则：掌握启动时机，最好是在春季启动市场，销量不重要，尽量稳住价盘！
（4）卖场、超市（KA）。
特点：人气是KA大卖场的最大资源，价格公信力是全部市场的标杆，销量未必少，效益也未必高。KA大卖场投入的目的是带动消费、树立价格标杆。
弊端：专业性很强，没有专业的队伍谈判，维护的难度很大，容易虎头蛇尾。
注意点：产品进入KA大卖场，是攻守兼备的动作。攻对手，就是贴近竞品、压缩对手陈列面的过程；守，就是带动造势。
原则：专业第一，销量第二，在KA大卖场的形象就是企业的形象。
在此，需要强调的是：
（1）渠道带动的效果与品牌和产品适销有着极大的关系，否则会出现流转不畅的现象，挫伤终端经营信心。
（2）市场机会是永远存在的，在市场发展日益成熟的今天，渠道细分程度越来越高，没有哪个品牌会在全部渠道上占据垄断，铜墙铁壁的市场是不存在的。
（3）分渠道运作必须建立在精耕细作的基础之上。分渠道运作的目的是取得在多种渠道的综合优势，啤酒市场依然是靠销量和高覆盖率来支撑利润，只有多渠道的高覆盖率，才能弥补重点渠道上的高投入成本。在促销设计上，要注意区分重点与非重点渠道，讲究单店个性化投入，二八布局。
对策二：渠道壁垒，想喝，没人卖！
啤酒的即饮特点明显，餐饮等经营者利益导向明显，而任何啤酒失去分销物流平台都不可能实现有效覆盖，即使存在强大的品牌点击机会，也会因为分销网络的丢失而被拒终端之门外！
在一个局部市场上，分销商如同动物界食物链上的一个环节，数量是基本固定的，在竞争中，有着此消彼长的特点。比如，在一个局部市场上，竞品拥有100个分销商，如果能够策反对手80个分销商到自己的队伍中，对手的网点就会急剧丢失。纵使对手通过加人加车增加配送能力，也无法迅速弥补终端客情的空白。而一旦竞品改分销为直供，将会陷入人民战争的汪洋大海之中，因为被策反的分销商为了维护自己的饭碗，会用自己特有的方式去阻击对手。
同时分销商在长期经营中，与终端形成了相对固定的客情关系，而这种错综复杂的客情关系，正是保证一个品牌能否落地的基础。因此，拿下一个竞品的分销商，往往就会同时带来多家终端的销量！
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