作为咨询师，分享他们的快乐的同时，我一直在思考：A公司取得这么卓越的成绩，关键成功因素是什么呢？
是不是因为行业好？有句话：“在风口上，猪也能飞起来。”行业好，自然水涨船高获益。当初，A公司之所以选择这个产品，一个原因就是市场好，国内需求旺盛，有40%依赖进口。按经济学的知识，这叫供不应求。与之相反的是供过于求，这几年国内不少传统行业的日子过得不好，原因是供过于求，所以要去产能。供不应求，意味着只要生产出合格品，销售不成问题。
但是这样的好行业，也不是所有人都能挣到大钱的。当时有企业跟他们同期建设，设备比他们的先进，但很久都无法开车生产。停工一天，就是设备折旧、员工工资及市场机会的损失。还有一些企业，建厂更久，效益也不如他们。
另外，这两年有不少人都看到了这个产品，新建产能不少，既有老厂建新线，也有新进入的对手，市场竞争越来越激烈。
是不是工艺技术或者设备更先进呢？事实上，生产工艺技术较为成熟。国内30年前就引进了一条线，过去技术保密，这几年已经慢慢公开。虽然各家在某些地方有自己的独到之处，但是大的框架相差无几。
不过尽管工艺成熟，但是也不能保证一定生产出来合格品。化工品的工艺路线，我们简单理解就是中学的化学方程式，比如氢气加氧气生成水，这就是一个工艺路线。化学方程式在理论上行得通，但在大规模的生产中就不那么简单了。由于设备的影响、空气的湿度、温度等，甚至地形地貌，都会影响产品的生产制造，要么生产不出想要的产品，要么产品质量不合格。
是不是团队比别人的更好？公司地处三四线城市，行业属于危化品，公司也没名气，这些对于吸引人才本身不占优势；加上资金有限，也没有办法一下子招聘到大量的优秀人才。除少量中层干部采用有过管理经验的人员，其余全部采用校园招聘的刚毕业的大中院校的应届毕业生。这些新毕业的学生缺乏经验、员工流动率不低、工资的平均水平并不高，总体情况也不占优势。
想来想去，我认为它的成功秘诀还是在于关键人才的引进、培养与激励。
首先，抓住了技术带头人的人选。在建厂初期，就考虑到由于是新工厂，人工成本费用不能太高，但是在核心技术带头人的时间和代价不能省。早在项目筹备期时，就开始物色技术带头人。经过几方面的努力和对比，找到了业内的专家，事实证明这为公司后期发展打下坚实的基础。
设备安装后，预料的问题果然发生了，设备转不起来。专家带着几名技术人员和设备骨干，找问题、解决问题。据员工们反馈：有些解决方法看上去很不起眼，也不需要多大的开销，有时就是变化一个弯头，或者加了一个小部件，就大大改善了工艺，提高了效率。这些问题的解决，如果不是行业专家，花很多时间、金钱也未必如此妥善地解决问题；靠的是专业知识及对工艺的了解，才能准确判断问题的症结，以及找到适合的解决方案。
靠着成熟、有经验的专家在现场调查1~2个月，终于第一批合格产品出来了。之后不断地改进工艺、调整设备，产品质量越来越稳定、效率越来越高。同时，不断地修订、执行操作规程。这也使得在2017年的环保督查中，一次一次都合格过关。可以说，技术带头人在建厂初期启动设备生产合格品，在不断技改，提高效益上功不可没。
其次，及时开展了关键人才的培养与激励工作。
如果说能开工只需要有技术专家带着几个骨干就可以实现，但是连续生产后，要保证持续安全生产、工艺操作不走样，仅仅靠一两个人是不够的，必须有一支核心技术骨干、生产骨干、安全管理的骨干组成的关键人才队伍才可以实现。
虽然在开工前后，新毕业的学生送到相似的化工企业培训，但毕竟设备不同、环境不同、现场不同，加上生产线一线工人流动较大，团队能力整体提升提上了日程。
2017年我们合作辅导的课题是生产责任制的建设和落实，目标是要在生产团队中落实操作规程、安全纪律、卫生纪律。A公司有四五个车间，每个车间有三四个班组，每个班组有若干名员工。仅仅有制度还不行，但是要逐个培养每个人，也没有那么多的时间、精力。我们的策略是必须抓关键的人，重点培养和锻炼调度室和班组长。这些人都很年轻，全部是新毕业的学生，这是他们的第一份工作。他们的优点是有干劲、有热情，但是缺点是欠缺不少经验。比如这些班组长虽然都是从操作人员提拔出来的，操作技能在团队中比较出色，但是提拔为班组长后，如果管理团队、带动团队，如何推动制度执行，缺乏知识和技巧。有的人遇到一些问题，态度出现问题了，开始消极；有的人则缺乏技巧。我们有一个子课题就是有针对性地提高班组长的能力，组织开展差别化的帮扶。
此外，还加大了对技改和班组的激励力度，关键人才的积极性提升。
