建立跨部门的开发团队，首先要明确各个部门的职责。
一、核心小组法
在现代企业研发组织管理中，目前一个成功的做法是项目核心小组法组建开发团队。它是一种虚拟的跨部门的团队形式。如华为技术公司、中兴通讯公司、福田汽车公司、亚威股份（SZ002559）等。
项目核心小组法就是，通过矩阵式的管理模式，建立跨部门的项目团队，由于团队成员来源于不同的部门，如营销体系、研发体系、供应链体系、财务体系、质量体系等，项目成员多则几百人，少则几十人，项目经理直接领导这样的团队往往由于幅度过大，影响管理效率。所以往往采用核心小组法来解决幅度的问题。
核心小组通常由5~8个具有不同领域的成员及一个核心小组组长组成（新产品开发项目经理），它并不采用传统的分级管理办法。所有新产品开发责任都分配到各个代表身上，每个代表的职责通常与其领域能力相关。核心小组的结构应用一个不间断的圆形结构图来表示。
图6-1 IPD之核心小组法示意图
此外，这个圆形结构图还表明每个小组成员都面临相同的挑战：不惜一切代价尽快地把产品送到客户手里。
核心代表不光要为本部门着想，但更多的是为项目的最后成功而努力工作。他们通常不把自己限制在通常工作岗位定义的框架内；他们工作弹性大，以部门代表身份去做该做的事。核心代表直接而独立地履行职责，监督分派给自己的人员（扩展组成员），协调部门的专家。
核心小组法与其他项目组织形式截然不同，因为核心小组直接对项目的成功负责。在职能组织形式中，通常由更高级别的领导做出或批准决策，但在核心小组结构中，通常由最熟悉问题的人尽可能在现场做出决策（如LPDT）。为帮助核心代表作出最佳决策，核心小组可以从各部门专家那里获取建议、咨询及指导。
二、PDT团队职责
PDT是一个重量级的跨职能部门团队，它在概念阶段开始时正式组建，从概念阶段一直到发布阶段执行IPD流程。PDT就像一栋大楼的总包一样，关注在获得利润的基础上，建造一栋漂亮的大厦。他们在明确的领导（LPDT）带领下，以一种跨职能部门的方式工作，各核心成员在所有的产品决策中，代表本职能部门做出决策。
PDT的主要职责有：
1.对产品的整体成功，包括产品销路、研发、发布和质量负责；
2.管理和执行新产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，并及时做出决策；
3.在投资决策评审委员会和职能部门会议上定期汇报进展情况，或者定期提交书面报告；
4.完成所有各阶段的活动和交付件；
5.需要时，主动从职能部门管理层和投资决策评审委员会那里寻求帮助。
三、PDT 经理职责
PDT经理作为PDT的领导，对新产品开发项目的成功负责任，其具体职责是：
1.协调、驱动和计划项目的整体实施，完成任务书中规定的各项条款；
2.支持IPD方法论，执行IPD流程，编撰所有交付件，组织收集所有经验教训总结，实现不断改进；
3.向职能部门经理反映PDT核心组成员在项目中的表现；
4.确保所有成员明确了解和认同自己的角色和职责；
5.需要时，让扩展组成员参与进来。
一个运作良好的PDT经理应该主动自检下列主要问题：
1.我们是否了解市场需求？
2.我们是否拥有足够承诺，使我们能够按时交付产品？
3.我们现在是怎么管理进度、成本和质量目标的？
4.我们需要从投资决策评审委员会那里获得什么决策或帮助？
四、PDT 核心和扩展组成员职责
为了成功管理新产品的新产品开发周期，PDT核心成员对各职能部门的活动进行协调和集成。他们负责：
1.以决策评审点交付件和完成项目任务书为中心，管理项目计划；
2.代表职能领域和职能部门领导在项目中做出决策；
3.协调、驱动并与职能部门成员（扩展组成员）沟通项目组的活动；
4.向职能部门经理反馈各扩展组成员在项目中的表现。
PDT扩展组成员按照部门子流程执行项目任务。他们负责：
1.执行以日常活动为主的项目计划；
2.向PDT核心成员和职能部门经理汇报项目进度、预算、风险和研发工具需要；
3.向PDT核心成员汇报项目交付件的状态、出现的问题、风险；
4.当需要时，按照PDT代表的要求参加PDT会议。
五、职能部门团队职责
职能部门团队关注于职能部门业务水平的提升。他们必须提高职能部门的竞争能力，分配具有所需技能的资源到PDT中兑现投资决策评审委员会的承诺，并管理PDT代表的职业发展。职能部门团队的职责对于一个成功的PDT团队运作是十分重要的：
1.关注部门人力能力建设（技术能力与管理能力）
根据公司业务规划进行部门人员的规划，并获得批准；
协助HR部门进行员工的招聘/解雇；
部门员工的培养：培训、跨项目间案例分享、批评与表扬；
部门员工的绩效管理：绩效计划制订、绩效辅导、绩效考核与反馈、绩效结果运用；
员工职业生涯规划。
2.部门技术能力建设
本领域内技术规划，并获得上级技术管理人员的批准；
本领域内的技术研发管理：项目过程管理；
本领域的CBB管理：建立CBB库、推广使用。
3.部门内部变革管理
部门内部子流程建设与优化、IT工具引入：子流程、模板、指导书、规范、检查单建立与持续优化。并用IT系统固化；
新工具引入与培训。
4.部门基础管理
部门绩效目标管理与实现；
执行部门内部的预算管理与控制；
部门会议等基础性工作。
5.派出人员参与团队工作（部门经理避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技能和建议）
向PDT等公司级项目团队提供资源：和项目经理协商确定代表；
和代表协商确定扩展组成员；
对PDT代表和扩展组成员提供技术指导，在部门内部组织对代表交付的工作产品进行评审，保证其质量、进度、成本。完成对项目的承诺。
海尔集团已于2010年全面推行“自主经营体”管理模式，目前约有4000个“自主经营体”，每个经营体就是类似一个产品经营管理项目，由产品经营体的项目经理来管理团队。
自主经营体机制需具备两个条件：一是矩阵组织；二是以人为索引的核算体系。每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：“端到端”；同一目标；倒逼体系。
这些自主经营体就如同“自组织”，不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。
“端到端”即市场一线经理或产品代表从客户的难题出发，到满足客户的需求为止，即从客户端的需求到满足客户端的需求。
共同目标即定下一个产品开发目标之后，如销量、销售额、利润等，这些目标不是个人的，它是所有团队成员共同的目标。按照共同的目标来满足客户需求，解决客户问题。
“倒逼”体系即将用户的要求作为目标，倒逼企业内部所有流程为：一线产品代表员工面对客户，将客户的难题和需求带给产品项目团队，项目团队共同来研究和解决客户问题，因此，要解决问题，员工就倒逼着领导提供资源、提供支持、提供服务，形成领导为员工服务，员工为客户服务的倒三角体系。
《新产品开发管理，就用IPD》（升级版）
第一章 新产品开发存在的问题 15
第二章 “理性、平实”的产品开发管理观 24
第三章 什么是IPD 41
第四章 新产品开发的决策评审 50
第五章 建立细分市场导向的开发准则 60
第六章 落实跨部门协同作战 83
第七章 建立并行的新产品开发流程 95
第八章 IPD落地实践的关键 103
第九章 中国企业IPD实施案例 122
第十章 IPD运行过程中疑惑解答 168
附录1 IPD体系缩略语 177
附录2 IPD体系术语手册 186
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