2008年，我应邀给D公司做顾问。当初请我们过去目的是做薪酬改革。当时D公司主要问题是人员大量流失，尤其是高技能的人才。为什么导致人才流失，企业的人归因是薪酬不合理。这个企业以前实行谈判工资制。比如招电工，今天来给1500元，明天市场行情紧了电工不好招，就给2500元。高管工资也如此，同一个级别的副总，有40万元年薪和60万元年薪区别。在这种情况下，会出现薪水低的跟薪水高的比，福利低的跟福利高的比较，谁也不满意！
如果要做薪酬改革，必须尊重一个经验，就是工资结构必须在增长中调整，甭想把工资往下降的同时实现调整结构。但要往上涨问题就来了，我们初步测算了一下要拿出近两千万元用于这项改革。
当时我们看这个企业的报表，已经连续三个季度亏损。再看业绩差的原因：当时D公司的主营业务是在通信市场上，它产品的价格每年会以15%到20%的降低，而且3年没有新产品，这是它增长乏力的关键。遵循以往的经验，这时候如果按照通过增长工资进行调整来写份方案，肯定会被老板丢进抽屉锁起来，也没有帮企业解决问题。
进一步调研发现，当时这家企业在研发一个重要的产品，一旦开发出来成本将降低一半多。我们认为，这个产品就是销售增量的来源。当时就跟老板谈，现在工资不要全方位改革，就从研发开始，先把研发队伍稳住，因为新产品不出来，企业没法激活。所以当时做的第一件事就是先调整研发人员的工资，同时也就做了任职资格和绩效考核。然后，围绕新产品的推出，要求研发项目组赶快把遗留所有问题加紧解决，要求营销部门、供应链都跟上。这个安排下去之后，当年D公司就扭亏为盈了。
在做薪酬改革的时候仍然跟企业的增长相关联，在这里，不需要我们有多少真知灼见，只要我们能够沿着这个逻辑跟他们深度交流，企业内部会有人告诉我们增长的关键在什么地方。
绩效怎么跟增长关联起来？
我最近接触了一家企业，B公司。这个企业很牛，几块业务，都有非常光明的前景。但是这个老板的难题是，他也不知道他的问题是什么。
我们就面对客户，去“摸”它的毛病。结果发现这个企业每个地方都严重依赖老板，它所有的业务都不能快速增长，它是项目制，面临的问题是：在北京做成功了，北京一个市场就带来几千万元到上亿元的订单，但在外地复制的时候就复制不了。
后来，我们的建议是：
首先落实经营责任。当时B公司高管的经营责任基本是收入、利润、费用、指标，其实这是不完整的经营责任，经营责任里最关键的是要有成功项目复制能力、要有把几个大项目变成连续业务的责任和能力，而且要根据业务特点把每个业务的经营责任梳理清楚。
其次，经营责任通过能力结构体现，并且通过绩效管理落实。
这样做，B公司的绩效问题就回归到增长本身。
做组织架构时，怎么关联到增长问题？
我们接触一个W公司。W公司老板当时提出一个很宏伟的目标：要在若干年做到100亿元。我们不能说老板提出的目标不合理，老板的天才之处就在于他能看到别人看不到的机会。但当时W公司的业务很零散，一个产品推出去也只有几千万元到一亿元的市场规模，靠这样“鸡零狗碎”的市场和复杂的研发平台，要想做到100亿元，难！
老板就问我，那怎么办？我说你的业务要重新定义！现在企业想快速增长，难题是管理，因为你市场分散的时候，研发也分散，管理的复杂度很高，难以获得增长。要降低管理复杂度，现在得把产品平台建立起来，因为无论如何市场机会和资源之间是通过产品来连接的，这就需要对它的组织架构进行简单划分，建立产品中心，强化产品中心的能力。这时候，增长就变成了一个组织架构的问题。
大家知道，企业文化建设就是三板斧，一是诊断，二是设计价值理念体系，三是落地。这三板斧互为关联，得连着做才有效。
最近接触的L公司，找到我们的时候，老板说公司的文化价值体系已经构建完成了，也不想折腾了，现在就希望将价值体系落地。但是，这从哪里下手呢？
后来，我找到这家企业历年的报表，发现它从成立到上市一直快速增长，但2012年第一次出现负增长，目标没有实现。在 2012年之前的报表中资源配置就几项，第一，投入大量的资金用于建网络；第二，投入大量的资金建供应链、建系统、做物流，靠外延式的扩张来发展。我想它之所以停滞，一方面是外延扩张已经完成，走不动了，另一方面是互联网新业态起来了，没有及时跟进。
这个企业真正面临的问题是完成转型。但要完成转型，大而化之的价值理论是解决不了问题的，而是要改变工作的行为准则，比如转变与经销商打交道的方式。而这并不是顶层设计的价值观，而是现实当中的规则，需要围绕转型目标制定新的规则。这样，我们就把一个文化的命题转移到了一个基本的规则上，也跟增长联系了起来。
摘自《混沌与秩序1》本篇文章系苗兆光老师所著，购书点击书名即可。
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