饮料新品成活七律

营销往往是这样，越是上来就拼命推的东西，接受度越低，尤其对竞争激烈的产品，此现象更加明显。制造悬念的传播方式即打破了消费者的心智防御坚冰，又以自然而然的方式进入。消费者总是愿意接受与在心智中已经被认可的概念相关联的信息。

所谓制造悬念，就是在产品上市之初给予一定时期的预热，这种预热讲究品类预热，而不是对新品品牌，甚至与可以反其道而行之，可以强调新品的功能、特点等。最好避免出现新品名称，盖头要在最合适的时候掀开。

雪花啤酒在进入广东市场的时候，预热做得非常巧妙，运用“3月15日要下雪”的广告语，使其平面广告遍布东莞的候车亭和广告牌，丝毫没有出现雪花啤酒的信息，大概一个星期左右，雪花啤酒上市，画面随即换成了雪花啤酒，平面广告语变为“雪花真的来了”。

正是借助这一经典开场白，雪花在较短的时间里进入了广东啤酒市场前三甲。

对于悬念的制造一定要因地制宜，因势利导，最好能够让人感觉那不是广告而是新闻，让人不经意间加深印象，甚至盼望。其微妙之处就在于能够解决新品上市动不了的老毛病。

种子种到地里之后，需要适当浇水、施肥并控制合适温度，才能够发芽、生长。并不会因为多施肥、多浇水就长得快，反而，还会影响到正常生长。品牌的成长也一样，在诸多因素未成熟之前就高举高打，不但产生不了消费者共鸣，反而还加速了品牌信息远离消费者心智。

新品刚上市，很多企业都喜欢博个开门红，而且一般营销人员都会让领导满意。结果就像垃圾股上市一样，发行价即为最高价，一路狂泻。很多新品也是上市第一个月销量最高，后来逐渐下滑。这时候企业一般会采取紧急措施，加大促销力度，加大广告投入，并且会不断地给团队和客户鼓劲，认为坚持就是胜利。

最后，没坚持来胜利，最后却要收拾烂摊子。

2007年，深圳某保健品企业进入凉茶行业，希望能够借凉茶摆脱保健品行业窘境，新品上市后，收回了少部分货款，就开始请代言人，投广告。丝毫不去研究消费者如何认识这个新品凉茶。企业领导者凭着做保健品的一腔热血和缺乏诚信的招数经营市场。结果，这种不遗余力的高举高打不但没有带来高销量的回报，反而造就了一堆烂账，成为行业笑柄。

新品到了市场上就像播到地里的种子，需要有一个过程和适应期，条件充分满足才能生根、发芽。新品的概念和信息到达消费者心智也需要一定时间。正所谓，欲速则不达，心急吃不了热豆腐。

种子发芽之后，需要很多辅助措施，如锄草、嫁接等，才能成长、结果，最终收获。品牌的成长同样需要呵护，找到合适的伙伴，促成合适的结盟，是品牌成长道路上不可或缺的资源。

新品到了市场后，很多合作关系都是新的，客户需要了解企业，企业需要了解客户，加上团队也是新的，不可避免的需要磨合期。

在国内，很多饮料新品都不是饮料行业企业推出的。这就决定了他们没有成熟的渠道体系和专业的团队，即便花重金组建了看似强大的队伍，但这些人来自四面八方，团队的融合也需要过程。笔者在跟一些同行闲聊时经常感叹，操作一个新品要牺牲掉几批人。

新品上市，必然带来新的生意模式，说白了，就是要建立起和消费者做生意的最适合生意模式。在饮料行业要想立足新的品牌，没有联盟和伙伴关系的客户资源配合，几乎是不可能的，这也许就是中国市场的潜规则。

娃哈哈所采取的代理销售模式能够在众多通路精耕企业的挤压下取得成功，很大程度上就是依赖建立在联盟和伙伴关系的基础上的联销体。宗庆后可以说深谙此道，娃哈哈的经销商也都戏称宗为老板，可见关系之密切和融洽。

新品进入市场并不是强调比原有产品更好，这只会给领导品牌作嫁衣。当成熟品类竞争到一定程度时就会进化或分化，而只有分化才会产生新的品类，新品上市之初要判断品类是在进化，还是在分化。

新品上市的过程像一场经过谋划的抢滩登陆战。一般产品上市通常会在初期大张旗鼓，广告狂轰滥炸。这样的打法多半是给经销商看的，对消费者而言，不但建立不起长久的关系，反而会更加反感。新产品进入市场要解决的核心问题是与消费者建立关系，即信任问题。初来乍到就高举高打，知名度上去了，但是否真正建立了关键的信任度，还很难说。产品要能够在市场上立足，其根本是要在消费者心智中立足。很多企业在推新产品之前都会问一个问题：市场有多大。

新产品在推出之前对市场的预估应该是对消费者心智的预估，而绝非判断市场总量有多大。新品类在品牌出现之前市场容量是零，就像可口可乐出现之前可乐的市场是零，JEEP出现之前SUV市场为零。

笔者曾经接触过一位东北的企业家，做出一款香菇饮料。看似是新的品类，但实际上这不是消费者心智中实际存在的，需要花费非常大的成本去培育，而且还不一定能够培育出来。

品类创新的核心一定要与消费者心智中传统的观念相关联，人们总是愿意接受和已经被自己认可的观念类似的信息，并会试图去证明自己是对的。

每年我们会看到很多饮料新品，但大多坚持不到一年。虽然，饮料的进入门槛很低，但要立足却很苛刻。都是品类惹的祸。

当新的品类被分出来以后，就要找到占据这个品类的最佳品牌，并让品牌成为品类的代表。品类名称简单，品牌最后能够代表品类，但不一定要同名。

可口可乐：现在我们已经直接用可乐代表了。

红牛：能量饮料的代表。

联邦快递：在国外，很多人都是直接说给我Fedex一下。

现在市面上有很多取名的公司，找他们取名还可以，但要做营销，还是务实一点，做品类研究，根据消费者心智资源来确定名称。

聚焦：是在竞争市场环境下最有价值也是最有效的战略

打透：强调企业的恒心和持久执行力，心无旁骛

在有了令人一目了然的名字之后，并不是就一劳永逸了。企业推出新品时，通常会发现有一大堆特性可以为品牌镀金，到底应该聚焦在哪个特性上？这个问题相信困扰过很多推出新品的企业。

聚焦要做的工作就是让传播变得简单，让信息变得简单。把简单的事情变复杂很容易，但把复杂的事情变简单很难。信息爆炸的时代，消费者每天接受的信息量越来越多，但通常消费者能够记住的同一品类的品牌不会超过7个，而不经常使用的品类最多记住2～3个。因此，在市场营销中消费者心智资源成为竞争最为激烈的战场。

如何能够在消费者大脑中形成印象，哪怕是一点点？

最实效的办法就是把信息变得简单。

聚焦要做的工作就是坚持只传播这种简单的信息。

聚焦是成就品牌的关键。

把信息变的简单是聚焦的关键。

聚焦应该聚在品类在消费者心智中第一的位置上。

完成前面六步的规划，消费者虽然接受了产品，但还不稳定，经过聚焦后仍然需要用柔和的手段深入消费者心智，而不是使用“暴力传播”。

新产品在市场上建立与消费者的关系的时间应该有多长？这是很多营销人员会问到的问题。实际上要根据很多因素来决定。在办公室里设计出来的品牌，即便有很多的调研和专业机构及经验丰富的营销人员参与，新品是不是真正能够在消费者心智中存活，只有在市场进行实践才有真正的发言权。

现在很多农产品上市周期很短，很多人都会觉得现在的西瓜没有以前甜了，猪肉没有以前香了。根本原因是生长周期不够。新品的推出同样需要一定的生长周期。

新品上市就要做大力度的空中轰炸，这是很多企业和营销人员的误区，就像小猪被催肥成出栏的猪一样，催肥起来的猪肉味道肯定不如自然生长的味道。而且，催肥到一定程度的品牌和猪一样避免不了被宰杀的命运。

现在大多数新产品上市还是以“诺曼底登陆”的方式展开，产品在广告轰炸和强力促销的支持下登陆。这种方式加速了新品的死亡速度。

可乐公司在2006年推出了健康工房系列植物饮料，并请了张学友做代言，以“三重清凉不上火”为诉求，矛头直指已经红得发紫的王老吉。加大投资力度，广告铺天盖地，卖场陈列也非常有气势，终端活动也做得极具声势。不到一年便偃旗息鼓了，落得了不得不收货的尴尬境地。大企业推新品更容易犯大错误。

而王老吉在市场初期意识到与消费者建立信任关系的重要性，并没有大肆地做广告宣传和促销拉动，而是通过非常软性公关和公益活动逐渐接触消费者，尝试与消费者建立稳固的关系，采取逐步渗透的方式进行“润物细无声”的推广。在积累到一定基础之后适时加强传播“怕上火，喝王老吉”的信息，迅速巩固已经初步占据的消费者心智的认识。从而，也树立起强大的区隔壁垒，导致后期很多跟进品牌根本占不到便宜。有业内人士戏言称，王老吉的成功害了很多企业。广告，对于新品作用不在于前期，而在于与消费者建立公共关系，是稳固和扩大关系的必要手段。

新品上市之初，与消费者的关系还不明朗，广告即便推出，很有可能使消费者不知所云，不但浪费了广告费，更加重了消费者的不信任感。

软性推出的作用就在于以自然的方式逐步渗透到消费者心智中，人们都排斥强加给自己的观念。

用国学阐释营销，儒家文化的“儒”字为“人+需”，营销即为解决人的需求。笔者认为，更加确切的是人的心智的需求。任何能够在市场上立足的饮料新品都必然具有充分的“修为”，能够把各项事情做到圆融，不求每个消费者都喜欢，但求不要被排斥。