很多企业都知道要建立人才梯队，但不知道从何下手。在这里给大家分享“三招”建立人才梯队，打造企业人才加工厂。
第一招：1. 确定企业关键岗位 ；2. 建立关键岗位胜任能力标准；3. 建立梯队人才评价与选拔机制
首先，在建立人才培养梯队时，先确定企业关键岗位及人才培养的重点，不要面面俱到，超市业态的关键岗位可确定为营、采、销、鲜、配；百货业态的关键岗位可确定为营、采（招商）、销、服（客服）。对这些岗位可以做三个层级的人才梯队计划，如：员工发展计划、储备干部培养计划（大学生培养计划）及高管继任计划。
其次，要建立关键岗位胜任能力标准。目前零售行业的一些标杆企业在这方面已经为我们做出了表率，我们自己无须再过多的费时费力去分析、论证、大规模搞建模，参照行业领先企业的标准，结合企业实际、岗位说明书来制定即可，这样可以少走弯路，比较高效的建立起适合我们企业文化和价值观的关键岗位胜任能力模型。如图5-1所示。
能力类别 |
定义 |
设计来源 |
设计的方法和过程 |
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1.核心能力 |
在公司里工作的所有人必须具备的价值观和工作信念 |
企业价值观 |
公司高级管理层探讨，并且借鉴了其他公司的优秀经验 |
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2.通用能力 |
2.1基本知识技能 |
从事各项工作都需要的基本素质 |
最佳实践 |
根据最佳实践进行提炼 |
2.2领导能力 |
管理团队所需要的能力 |
最佳实践 |
根据最佳实践进行提炼 |
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3.专业能力 |
提供产品和服务时所需的知识和技巧 |
业务能力 工作标准 部门职责 业务流程 |
由各部门根据业务流程和部门职责中的关键工作，结合工作标准设计 |
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图5-1 沃尔玛的能力素质模型
说明：
核心能力——诚信、敬业、务实、团队协作、沟通；
通用能力——决策、制定计划、管理执行、建立成功团队、压力承受、授权他人；
专业能力——商业敏感、商品管理、运营秩序、促销管理等。
这是沃尔玛多年经营管理的经验和精髓，值得我们参考和借鉴。
再例如：深圳天虹的商场总经理胜任能力模型。（如图5-2所示）他们经过研讨、测评、标杆观察，提出了符合天虹文化的商场总经理胜任能力模型。
核心素质四个维度进行评价——市场敏锐、客户导向、抗压应变、团队领导；
关键素质二个维度进行评价——经营分析、追求卓越；
重要素质二个维度——细致管控、创新能力。
图5-2深圳天虹商场总经理胜任能力模型
再则，每年进行一次大型“素质评价”和“业绩考评”为依据的人才盘点，选拔 “心态良好，状态优秀、能力突出”有“潜力”的人员，搭建储备干部5年滚动培养梯队。“素质评价”可以采取360评估的方式进行综合评价，业绩考评以每月绩效考核的KPI指标为主要依据，将综合考评结果按照九格图的坐标进行排序。（如图5-3所示）业绩好、能力强的人员通过人才盘点就会脱颖而出，企业每个门店、每个部门都可以做这么一张图表，对自己部门人员的业绩和能力排序做到心知肚明，如数家珍。哪些是重用的、立即可以提拔的，哪些是可重用、可培养的，哪些又是能力尚可，但业绩不佳需要调整心态的，哪些是业绩尚好但需要专业能力进一步培训提升的等等，从而形成自己的核心人才梯队。
图5-3 人才盘点九格图
第二招 ：1. 测评后备人才与梯队岗位的能力差距；2. 制定后备人才能力发展规划；3. 明确后备人才的职业发展路径。
通过竞聘机制、测评中心技术（如：无领导小组讨论、公文筐测试、模拟工作会议、管理风格问卷、结构化面谈等）对每一位人才进行全面测评，经过测评，形成个人发展报告。将每个人的测评结果与胜任能力标准进行比较与分析，找出其能力短板，从而提出有针对性的个人发展建议。通过共性培训、自我学习、标杆学习、导师专项辅导、岗位轮换、代职锻炼等多种培养方式，不断持续修正其短板，注重发展其能力而非岗位替换。
明确后备人才的职业发展路径，确保人才无断层，任何时候都可顺利交接，解决企业发展的后顾之忧。建立人才竞争机制，形成优则上、庸者下的动态的人才梯队管理机制。
第三招： 1. 标准化、系统化培养后备人才；2. 关注能力变化定期评估动态管理；3. 满足能力发展的系统培训计划。
企业切记：在人才梯队建设过程中，一定要形成制度、持续、不断的进行专门的人才梯队开发，以满足企业快速发展对人才的需求。后备人才培养计划一定要有明确的目标，即为哪一个岗位培养？要达到什么样的标准？要有明确的培养计划。有培养的时间要求，即明确每个阶段的实施时间和考核时间。有明确的培养责任人，建立个人培养档案等。
人力资源部门为储备人员建立培养档案，记录其成长轨迹，并根据盘点结果每年输入一次人才储备库、根据晋升情况随时输出、每年评估淘汰不符合要求的人员，对储备人才库进行实时的更新与维护，实行动态管理。通过定期评估对所有被培养人进行统计分类：
n 已经晋升的
n 拟晋升的（培养合格且有编制）
n 已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的 （培养合格无编制）
n 尚需继续培养的
n 培养期内表现较差，配合度低，需要淘汰的
根据分类占比，确定人才梯队选拔的速度。
满足能力发展的系统培养计划。（如图5-4所示）某企业的培养计划以员工发展为核心，将训练、考核、晋升都反应在一张表上。
图5-4 某企业人才培养计划路线图
从表中可以看出，一个储备干部或管理培训生，要经过三个月的培训、考核才能够晋升为见习主管，同样，他还需要经过6个月的培养、考核才能晋升为见习经理……那么，培养一个成熟的店长至少需要4年的时间。
在这4年期间，人力资源部为每一位被培养干部建立培养档案，与被培养人、培养责任人日常跟进、定期访谈、培养档案的记录维护、轮岗协调安排。每月或双月度沟通、季度座谈等等，实时了解被培养的思想状况，情绪变化，能力提高等等。
《连锁企业招聘与培训破解之道》目录
第一篇 人才招聘破解之道 4
第一章 零售企业人力资源现状 4
第一节 人才招聘的几个难题 4
1.用人趋于年轻化 5
2.人员水平偏低 6
3.空降兵不好用 7
第二节 人资管理人员要与老板看齐 7
第二章 拓展视野，开辟零售人才招聘的“蓝海” 9
第一节 招聘渠道在哪里 9
第二节 企业内部挖潜 11
1.培训现场发现人才 11
2.企业网刊发现人才 12
第三章 降低流失率，人才的另一种补充形式 13
第一节 人员流失现状 13
1.人员流失率为什么那么高 13
2.人员流失造成财务损失 15
3.人岗匹配度差 16
4.要在精细化管理方面下功夫 16
第二节 薪酬绩效考核创新，激励更多人才留下 16
1.绩效考核的困境 16
2.绩效考核要正激励 18
第三节 激励模式创新，让更多人才留下 18
1.股权分红 18
2.内部创业 19
3.企业文化 21
4.宽带薪酬 21
第四节 职业发展生涯规划创新，让更多人才留下 22
1.45岁现象 23
2.开拓新的岗位 23
第五节 创造舒适的工作环境 24
第六节 培训资料的制作 25
第四章 人力资源十大报表 26
1.新员工入职登记表 26
2.企业组织架构表 27
3.岗位职责说明书 28
4.定岗定编图 28
5.薪酬报表 29
6.绩效考核表 30
7.员工流失率表 30
8.员工满意度调查表 31
9.课程意见反馈表 33
10. 中高级管理人员能力评估表 33
第二篇 人才培训破解之道 34
第五章“用工荒”时期的人才培养之道 34
第一节 先谋划，再行动 35
第二节 “三招”打造企业的人才加工厂 37
第三节 人才培训体系构建思路 41
第六章 培训的体系构建与评估 45
第一节 培训的作用与价值 45
1.培训的价值与重要性 45
2.培训的作用 46
第二节 零售企业培训的现状与困惑 47
第三节 培训体系的构成 48
第四节 培训需求调研 49
1.高层访谈 49
2.岗位需求 50
3.个人需求 50
4.年度需求调查表 51
5.综合分析 52
第五节 培训的组织与政策 53
1.首席学习官 53
2.培训管理委员会 53
3.培训政策的制定 54
案例：沃尔玛的培训组织架构 54
第四节 培训反馈与评估 55
1.建立良好的反馈系统 55
2.如何进行评估 55
3.培训的效果评估 57
第七章 企业内训师 58
第一节 内训师从哪里来 58
1.内训师与外训师 58
2.内训师来源 58
3.内训师的基本素质 60
第二节 如何评估内训师 61
1.建立评定小组 61
2.课时评估 62
3.考核学员满意度 62
4.新课程研发达成率 62
第三节 如何激励内训师 63
1.物质激励 63
2.评选金牌讲师 64
3.重点提拔 64
4.精神激励 65
5.增加学习机会 66
6.考核、研讨与培养 66
第八章 不同岗位的课程体系构建 67
第一节 培训的分类 67
1.总分类 67
2.内容分类 67
3.层级分类 68
4.总结 69
第二节 不同岗位的培训 69
1.主管类的培训 69
2.储备干部的培训 70
3.店长 70
4.采购 71
5.生鲜 71
6.防损 72
7.理货员 72
8.收银员 72
9.新员工 73
第三节 培训光碟及趋势预测 73
1.培训光碟 73
2.培训新趋势 73
第四节 如何建立企业的资料库 74
1.图书馆 74
2.案例库 74
3.成立课题小组 75
4.讲师库 76
5.企业可以依赖的外部资源 77
