随着移动和智能互联网时代的发展，企业的竞争与发展的内外部环境都发生了巨大的变化，使得营销模式必须进行颠覆性的创新。
营销组织能力的建设是企业经营管理的难点和重点，本书写作的立意在于适应最新的、以数字化生存为方向的外部环境变化，营销组织建设的核心命题在于系统化协同组织能力建设。
如今这种数字化环境使得企业面临两方面的挑战：一方面，数字化催生的客户需求在不断变化，要在产品和服务上不断随着技术迭代创新；另一方面，企业面对的外部竞争不仅来自于传统的竞争对手，互联网企业的威胁已经渗透到了各个方面，互联网企业从线上走向线下的力度越来越大，速度越来越快；跨界发展和生态延伸的环境下，使得传统企业的竞争对抗性越来越强，要求企业的专业能力越来越高。策略创新的同时，企业参与竞争更为强调基于系统的组织能力竞争，而营销承担的是企业传递价值“临门一脚”的职能，在新营销背景下，营销组织建设更强调组织能力的构建。
那么，决定企业“营销组织能力”的7大关键点你知道吗？
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（1）管理理念明确。
要让以市场与客户为导向的理念真正落地，真正做到敬畏市场、客户至上！在很多企业中这些都是多年的口号，但在实际操作中却被一些企业管理者置于脑后。品牌强势、优势明显的企业往往店大欺客，对客户要求多于支持，如不管客户的市场情况和盈利状况，强压任务、强改政策和逼迫投入等，这在一些家电头部品牌企业营销人员的做法中体现得很明显。企业内部管理也是如此，只单方面考虑自身利益和管理惯性，只要求一线业务人员和客户改变以适应公司要求，如价格调整、订单计划和费用核销等规定往往都是公司自己说了算。
这一点我们要向华为学习，其将“以客户为导向”写进基本法，融入流程制度，落实在各级干部管理行为中，而且领导带头，以身作则！
（2）管理模式创新。
在智能互联网时代，企业与客户的价值和关系在重构，需要我们的营销组织在“价值”+“效率”方面做到卓越，才能满足客户需求，在竞争中取胜。营销组织管理要针对市场需求特点与竞争要点进行管理模式创新，其基本定向是在组织层级上实现扁平化，管理定位为权责对等的市场化经营主体，优化授权、资源配置和奖惩等机制，体现就近决策与权责对等的组织原则，以激发各级营销人员潜能，提升组织效能。近年来华为、韩都衣舍和OPPO等企业做了很多成功的探索，值得借鉴。
众所周知的领先科技型企业华为，其市场营销面对的是大客户个性化的项目需求，需要高效、快速和增值地提供解决方案，所以华为采用的是“后台大三角+前线铁三角”营销组织模式。
作为互联网快时尚服装企业，韩都衣舍的市场营销面对广大年轻消费者，其需求是个性化、高性价比和快速交付，所以其采用的是“运营平台+产品小组”营销组织模式。
手机品牌OPPO和vivo，其面对广大三、四级市场和中低端感性年轻消费群体，其营销管理命题是实现“终端为王，区域精耕”，所以其采用“小职能后台+大合伙代理商”的营销组织模式，充分整合和调动代理商的资源与积极性。
（3）运行机制强化。
营销组织管理不管是管理对象，还是管理内容，都是高度不确定和存在差异的，几乎没有办法实现“一竿子到底”的集权管理方式，这决定了其管理必须本着“三分管理、七分机制”的导向，注重运行机制的创新，近年来在为企业提供深度咨询过程中，我们团队认为，适合国内企业的营销管理机制是这样的：
谁代表市场，谁拥有权力。
谁配置资源，谁承担责任。
以责任担当获得信任。
以目标达成获得资源。
以规范透明获得授权。
以积极主动获得支持。
这些营销管理机制是很多优秀企业通过成功管理实践而总结提炼出来的，在本书后面的章节中我们会结合实践案例进行详细阐述。
（4）专业职能发育。
现在企业营销越来越专业化，也越来越整合化，所以“单兵作战”几乎没有胜算，必须像特战队一样，有强大的后台支撑，才能发挥最大效能。营销各项职能建设也成为营销管理提升的必修课，尤其是在互联网时代，不但原有的营销职能要提升，一些电商渠道运营、社交媒体运用和跨界合作运作等新管理职能，大部分传统企业都没有，急需建立，同时又要避免过于庞大的管理后台，否则容易出现官僚主义、人浮于事和成本高企等弊端，我们建议在营销职能建设中坚持“服务职能综合化、业务职能专业化”的原则，即物流、信息、行政和HR等服务支持职能部门尽可能整合成大部制，而产品线管理、大客户管理、品牌管理和市场推广等营销职能要专业化，这样既能精兵简政，又有很好的职能支持。
（5）协同方式优化。
营销管理效率越来越多的取决于组织内外部的协同，如何实现营销组织内部的有效协同，提升市场部门与销售部，营销中心与驻外机构、营销财务、HR等部门与一线业务部门的协同效率，这部分内容在本人和吴越舟的专著《有机性营销组织》一书中有详细阐述；其次是营销部门与企业的研发、生产和供应等部门的一体化协同，实现低成本、短交期和高品质，满足个性化客户需求，形成核心竞争优势，需要营销部门在文化、机制、流程和技术等方面首先进行系统提升，本书有四章内容重点阐述；最后，营销组织还要与外部渠道经销商和大客户进行协同，如生意规划、需求确认、订单计划、交付和运营维护等各个方面进行对接，加之异业联盟和跨界合作越来越多，营销组织还要推进企业经营生态圈的打造和协同，这些都是我们需要学习和提升的。
（6）赋能平台打造。
我们可以肯定，营销优势越来越多的建立在组织能力和队伍能力的基础上，在超竞争状态下，企业处于高对抗、快变化和动态博弈的竞争条件下，任何营销模式的成功都是相对的，有约束条件和时间限制，需要不断调整与创新，所以营销唯一不变的就是变！这就需要营销组织不断地给各级营销人员和外部客户及相关合作者有效的赋能，才能实现营销的有效创新，如在专业职能支持、管理平台建设、知识技能培训、激励方式创新等方面赋能，以激发与提升相关人员的学习意愿与能力。现在企业大学、经销商商学院等越来越多的为企业所重视。
（7）智能技术运用。
随着CRM、ERP、OA、钉钉等信息管理工具的成熟与普及，营销组织管理与时俱进，进入大数据的管理时代，主要业务管理IDU实现了数据化和智能化管理，使得信息上交、责任下沉，极大地提高了管理效率。企业还积极向外部客户和合作商推广这些管理技术手段，以便可以进行数据与管理对接，获得更大效率的提升，如很多品牌企业都在加速传统渠道的电商化改造，利用企业自身的电子商务平台进行业务操作和日程管理。
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