很多老板做企业多年，虽胸怀企业发展崛起壮志从不敢怠慢，却仍然跳不出“现金不足”的魔咒，为何会这样？如何跳出来？相信读过本文，一定会脑洞大开！
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本书是笔者服务世界一流制造型企业和从事咨询顾问实战20年的部分精华归纳与提炼，是管理科学在世界一流企业、国有企业、民营企业、港台企业反复实践后的“方法论”呈现，其目的在于解决当下一般制造型企业不精、不强的源头共性问题。书中对一般制造型企业的计划经营、设计开发、质量管理、现场制造、生产计划和管理会计提出了独到的底层实践见解，在原创近300幅模型、模板、图表的过程中，紧紧围绕Do what、Why和How to do提出了系统而行之有效的管理操作要求及建议，是一般制造型企业经营决策者及高管的随身工具书。
精彩书摘
关于企业的发展崛起
一般制造型企业的全面崛起，还要补哪些课？
当下企业所面临的经营环境正发生着深刻变化、产业行业也不断被重新定义，但我国一般制造型企业仍然呈现明显地多而不精、大而不强的整体特征。
第一关：计划经营，谋全局者胜。依据企业所处的内外部环境构建企业中长期发展蓝图，科学合理地设定年度经营目标、确定行之有效的年度经营计划、预备必要的投放资金是企业年复一年走向成功的开始，同时不断发展完善组织团队、优化改造管理制度、分享企业经营所得是企业走向成功的基本保证。
第二关：设计驱动，从源头做提升。设计开发应精准抓取终端消费者的需求，通过全生产要素评估系统、联合设计开发模式、无浪费的制造过程设计技术，在同步工程和设计开发平台的支持下，实现企业决策者向设计开发要经营效益的目的。
第三关：质量管理，管了就会优。经营决策者应从质量管理体系失效反省入手，重视供应商质量、回归过程控制伦理、深入问题本质、以质量成本的分析和改善为切入点，有序推进质量文化建设。
第四关：现场制造，价值的源泉。通过打造可营销的制造现场、快速提高有效效率、大力革新生产方式、正确导入自働化以及卓越班组建设等行之有效的措施，建立一个低成本、快流通、准交付的现场生态系统。
第五关：工厂运营，产销要均衡。经营决策者对工厂的运营管理应以生产计划为抓手，平衡产销矛盾、创建科学的工厂运营环境，让订单像高铁一样在工厂有序、高效运行，并持续缩短计划交付周期，推动工厂的管理、技术进步。
第六关：管理会计，利润最大化。企业经营成功，首先应建立正确的经营姿态，经营决策者对企业经营业绩的体检和解读应有助于企业管理行为和规范的形成。借此不断提高企业经营的宽裕率、科学降本、平衡现金收支等，将助力企业和经营决策者走向成功。
关于企业的现金流
现金作为企业的血液，对企业的经营至关重要。很多企业因为现金断流而一夜之间轰然倒闭，其中固然存在亏损比较严重的企业，但也不乏盈利能力不错的“绩优”企业。
一般制造型企业很容易出现“手头紧”的现金流问题，特别是在综合实力普遍偏弱的中小企业里，经营决策者更是长期受困于此，从而导致企业正常的经营、投资及财务活动受阻，如此往复，形成恶性循环而难以破局。
富有经验的经营决策者应该深有体会：
一是有盈利≠有现金，因为企业赚取的利润可能是一堆待处理的废品，也有可能是那些闲置的设备或厂房，还有可能是无偿提供给经销商或客户的周转金（如兑现期较久的远期汇票）……
二是资本雄厚≠现金宽裕，原因就在于开发新产品和新市场、投建新厂房和新生产线、购置新设备、并购等为了保持或提升企业竞争力的经营活动均需要大量的现金投入。
三是企业为了应对经营过程中可能遇到的不确定性，需要一定的现金储备。
身为经营决策者，应确保企业日常运营及持续发展所需的现金。在为此努力之前，经营决策者需要了解与现金收支密切相关的三个基本概念：现金收支平衡点、现金收支平衡点比率、现金宽裕率。（计算公式及方法详见本书）
经营决策者可从如下6个方向，破除现金不足的长期困扰！
一、提升企业主营业务的收益能力
ⅰ、增加销售额，但应注意两点：一是、必须确保销售额实绩要高于损益平衡点（否则企业仍然是亏损状态），二是、销售额的增长应同步考虑利润率的最大化；
ⅱ、改善成本结构，依据边际利润重新组合产品并及时调整销售、生产安排，以争取销售额与利润的同步提升；
ⅲ、完善产品原价管理，依据理论成本、标准成本、实绩成本等及时更新原价（可能是降价、也可能是涨价）；
ⅳ、控制并降低变动成本、固定成本。
二、提高资产效率、加速资金周转
ⅰ、削减库存，如过多或呆滞的原材料、半成品、成品，以减少资金积压并尽快将库存变现；
ⅱ、协商一致的应付债务延期支付，如材料款等（非特殊情况不建议使用）；
ⅲ、做好出货计划、货款回收计划，提高出货准时率、回款准时率，确保现金100%及时回笼；
ⅳ、通过信誉度评估、客户选择、结算及回款条件约定，避免呆账、坏账；
ⅴ、及时处置多余、闲置的固定资产，如废旧设备变卖、厂地分租等；
ⅵ、缩短采购周期、制造周期、库存周期、交付周期、回款周期等；
ⅶ、有序削减或减少动销率低的产品；
ⅷ、有序削减或减少资金占用量大，但利润贡献度低的产品。
三、建立企业现金持有标准并动态维护
ⅰ、通过现金收支平衡点、现金收支平衡点率、现金宽裕率状况，结合企业订单、战略项目及资金成本等，建立企业的“现金池”及其“储蓄”标准，如资金持有的上限、中限及下限额度；
ⅱ、建立资金筹措计划，通过一切努力确保现金池的“储蓄”不低下限水平。
四、按计划精准的投放资金
ⅰ、依据企业经营与发展诉求、资金现状等确定资金战略（如激进型、维护型、放弃型或混合型）；
ⅱ、依据资金战略、资金需求及资金现状水平等编制资金预算表；
ⅲ、依据资金预算表，制定资金支出计划；
ⅳ、按资金支出计划使用资金。
五、优化资本结构、增加自有（含企业内部）资产
ⅰ、减少股东利润分配，增加利润留存；
ⅱ、终止利息过高的贷款，特别民间高利贷；（必要时尝试企业内部筹资及持股方案）
ⅲ、长期固定资产100%由不需返还的自有资本构成；
ⅳ、争取风险及成本较低的融资，如尝试企业内部成本及供应商持股；
ⅴ、充分利用国家及所在地区的政策扶持和帮助。
六、定期检讨资金情况，并及时处理资金问题
ⅰ、检视现金收支平衡点及其趋势；
ⅱ、检视现金收支平衡点率及其趋势；
ⅲ、检视现金宽裕率及其趋势；
ⅳ、检视现金流量比率及其趋势；
ⅴ、检视现金流量盈利率及其趋势；
ⅵ、检视非现金费用率及期趋势；
ⅶ、检视现金流量利息支付比率及其趋势；
ⅸ、识别可能出现的现金流不足或剩余；
ⅹ、现金流不足或剩余的原因及对应措施。
上述六个方向的举措可通俗的概括为：
l 首先，企业要赚钱
l 同时，要让钱生钱
l 并且，不能乱花钱
l 更不能，花冤枉钱
l 时常还要，看看有没有钱
这些均是确保现金流正常的关键之所在，经营决策者必须谨记。
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