我们很容易知道一个企业是怎么做死的，但是却说不清楚一个企业是怎么做成功的。但我们在为企业服务时，却必须去理解一个企业的业务、生意，要搞明白一个企业是怎么挣钱的。
记得当年笔者读研究生的第一堂课上老师就问了一个问题：经营和管理的差别是什么？笔者已经不记得当时是怎么回答的，但是现在这个问题却总是在脑子里面“转悠”。比如我们做管理咨询，为什么不说是做“经营咨询”？而我们在做管理咨询的时候，如果不懂企业的经营，就一定会出问题，那到底经营和管理的差别在哪里？
笔者现在的理解是：经营更多的是面向外部。施炜老师有一个观点——一个企业不管是做什么的，它首先一定是能够聚焦到外部机会上面。所以如果把经营理解为怎么做一项生意的话，它一定是面向外部的。面向外部就有一个典型的特点：不确定。
但是一个企业内部会是相对确定的，比如一个任务推行起来，一般是在一定的共识下，能一层一层地推进。当然，推进的效果有好和坏，因为这里面往往就面临确定和不确定之间的矛盾。比如直接面向外部的前端营销部门和后端的生产部门、研发部门之间就会经常面临这种情况：营销部门、市场部门会讲，“这件事我说不太清楚，但是我必须这么干”，那后端的部门可能会说，“你要是跟我说不清楚，这事就没法干。我要是给你支出了，最后如果出问题了，这钱算谁的？” 这是市场部门或者生产部门之间常见的矛盾。它其实就是企业内部确定性要求（比如经营目标）和市场机会本身的不确定之间的矛盾，这个矛盾在企业里面普遍存在。
那企业在做经营管理时，如何用确定性的、可控的要素去抓住那些不确定的机会，或者说怎么以确定的过程或规则去应对市场的不确定？这个就是企业计划预算过程的本质。
（一）应对外部不确定的三种做法
面对外部市场的不确定，有几种基本做法。
不是管理，就是处理。事情来了，我们再处理，所谓“车到山前必有路”“以不变应万变”。可能80%至90%的中小企业都是这样的应对办法。他们可能也做计划预算，也在讨论规划，但当他们真正去处理外部机会的时候，都是“以不变应万变”“有什么吃什么”，等待着、观察着，一旦机会来了，就抓住。这就是机会导向的企业。按照我们华夏基石公司施炜老师领衔研究的“企业成长五阶段”划分法，这种处于 “机会成长阶段”的企业，他们对待机会的处理方式是：不会事先对机会做分类，不会去详细研究机会从哪里来，也不会去定位一定要抓哪种机会，基本的原则就是机会来了，再决定抓还是不抓。
这就导致这种企业经常会出现一种情况是：规模很小，业务却很分散。一般是老板抓住机会做成功一个项目，当然过程中不是老板一个人做。他会让给别人来做，别人做完了之后，他就会去找类似的机会，因为他除了这个不会干别的。于是慢慢地就从一个项目变成一堆这样的小项目，最后就变成了一项小业务，然后这个公司的经营就变得毫无“章法”了（其实它是有自己逻辑的）。这个是一类抓住机会成长的方式，还有一种方式是柳传志所讲的，“战略就是方向、时机和节奏”。当然，柳传志是中国式商业智慧的“一哥”，他那种做法就是中国传统智慧里的“不定法”。看到一个机会，这机会到底是个什么样的机会其实不重要，而机会来了怎么把握是重要的。
预测可以是基于复杂模型，比如很多公司，尤其是那种专注一个细分领域的公司，会做比较复杂的模型来预测。比如一家卷烟厂会根据它的模型做商品的需求量、生产量，包括整个烟草业的原料产量等方面的数据计算，基于数据做出预测和准备。当然还有一种是老板靠直觉去把握。就是不确定没关系，给出一个概率，把不确定中的确定性找出来。这也是经济学和管理学里面关于决策理论的研究——未来是不可能预测的，你要去做预测，那就只能是追求准确度的问题，而绝对不可能做到完全准确。
那在预测不准的时候靠什么去应对市场？这几十年以来，商业对“速度”很是推崇。大概从20世纪四五十年代的日本开始，“速度”就被作为一种策略方式或者策略模型固化下来了，即比竞争对手更快地推出产品以应对外部需求的不确定。比如服装业，中国的服装企业一般从一个设计诞生到这个服装上市，需要大概4~6个月的时间，而ZARA通过它自己的一套模式可以用不到两周的时间推出一个产品。就是通过缩短预测周期，甚至是计划周期来应对需求的不确定性。当其他服装企业还在以4~6个月为一个周期来做预期和计划时，ZARA以半个月为一个周期，以速度抗击不确定性，减少不确定带来的负面影响。
通过产品创新或服务创新将不确定的需求变成确定性的需求。比如福特就把汽车从一个3000美元（当时的3000美元）的高档产品变成400美元的消费品。他就是看准了汽车替代化这个趋势，把这个需求创造出来，促成这种消费趋势。
互联网公司应对不确定的处理方法，也值得关注。前面讲到预测和准备，而互联网公司有一个很重要的特点是：从来不做预测。互联网公司应对不确定的创新理念是——完全不预测，而是让用户来检验这个项目能不能成立。然后他们根据用户的反馈，比如将上个月的消费量和这个月的消费量对比，然后预测下个月是增加还是减少，结果证明基本是准确的。所以他们的做法就是用最小资源来启动一个项目，而且同时会启动几十个，一个项目可能就是几个人。一开始可能同时启动50个项目，两周以后就剩15个或者30个了，再过一两个月以后可能就剩5个，一年以后可能是其中的一个已经发展成为100人规模的项目了。他们靠这个方式来处理不确定性，来“试探”机会究竟是不是机会。
（二）策略导向的四种计划预算方式
前面三种应对不确定的方式，对应的是企业做计划预算的四种方式。
形式上的做往往是领导一拍脑袋，说今年要比上一年增长30%，为什么？因为我们上一年增长了20%，今年我们目标要高一点。然后我们必须按照30%的目标增长，最后出现的情况会是什么？30%的目标会达成，但是30%的资源要花出去。所以第一种办法下其实是什么也不做。
比如分析市场、分析行业、分析竞争，预测在这些之中，竞争机会在哪里，增长会有多少，下滑会是多少。这里面做得好的企业，类似华为这样的企业，它的每一个客户在它每一类产品上面明年的预算是多少，在当年的10月份都会拿到明细。这种预测环节是基于充分的事实，比如它会算清楚今年哪些产品用得不好，明年消费者可能会想换，这里面就是一个新的机会；哪个对手的哪个产品退出了，这可能也是机会；哪个地方有人推出新产品了，我们的产品可能服务得不好，这里面可能是风险。所有这些在计划预算的第一个过程里面都已经考虑到了，有充分的数据基础，有完整的对于机会的评估。这种方式就是基于尽量完整的分析进行预测，然后定目标、定任务。
第二种方式是基于现有的策略、现有的做法，去看看市场将会有哪些机会的变化，第三种就是策略导向的计划预算。一般而言，比较成熟的企业，如在一个领域里面有某种发展优势的企业、有品牌的企业，甚至包括5年、10年前中国整个企业的状态，在这些情形下企业策略创新没有那么大空间，或者大家也认为策略创新是一个很重要的环节。因为在市场变化没有那么快，也没有那么多的不确定性时，照着既定的计划走就行，所以很多企业做五年规划、十年规划。但现在很多企业的计划是以一年为周期甚至更短。尤其对于成长型企业来讲，策略方面的创新可能是每年都必须处理的一个前提性工作。今年如果没有一个新的玩法，那就可能玩不下去了。
所以彼得·德鲁克认为企业里有两个最核心的东西，一个是营销，另一个是创新。企业的策略实际大部分是关于营销的创新，所以我们提出要做策略导向的计划预算，就是在定目标之前，在分任务之前，要先搞清楚今年到底会不会有新的机会、新的玩法。当然，策略到底是什么，具体有哪些内涵和空间，我们以后再说。
第三种方式的逻辑过程是：先定策略，再定任务，然后再定目标、定计划、定资源。它跟第二个方式不一样，第二个方式是基于完整的分析以后，直接预测好目标。
它只关心最核心的指标，而非详细的“蓝图”，而且互联网公司的计划预算是按季度做的。大家看到纳斯达克这些上市品牌的分析师分析的是：这一季比上一季的变化在哪里？他们同比不是用这一季的数据与上一年的同一季去比，而是拿这一季度与上一年的第四季度比，就是将今年春季的数据对比去年冬季的数据，按这样的方式对比，按季度做预算，按月度来工作。
奇虎360的财务部门有一个专门的职能是预测下一季财报的数据，要求做到基本准确，误差不超过10%。这里面有比较复杂的运行模型，比如用户量，哪些因素会影响用户量的增长，哪些会影响用户的流量，哪些因素会影响流量的变现，哪些因素会影响收入，等等，包括下一个月项目的投入，将所有的核心变量全部列出来，像瀑布一样，但滚动更新要比上述几种预算方式快很多。
这四种方式，企业里常见的是第一种和第二种，成长型的企业更多的是第一种情况，就是什么也不做或者说做一个样本，按照一个简单的比例去增长，但这样会带来很多问题，应该向第三种去转变。实际上，最终公司里面每一个人的行动、资源的配置、计划、目标，都要统一到策略上面。这就是笔者所讲的核心理念，即策略在先，目标在后，或者策略在先，计划在后。所有的财务目标或者经营目标，其实只是对策略有效性的一种检验，这个思想源自彼得·德鲁克。对于成长型的中小企业来讲，要搞清楚市场发生了什么，能准确地把握市场信息是做策略的前提条件。增长策略的起点是抓住机会，而不是解决问题。
（三）不确定性中如何进行策略管理
对于战略和策略有各种各样的理解，一般认为战略是更加整体，策略是局部；战略是长期，策略是短期；战略是规划，策略是实施。这些都有道理，但我们在论述成长性企业的策略时，其实说的也是战略。因为策略和战略的本意都是指作战时的谋略。在企业语境中，都用来指为达成企业目标，或者解决某个问题，而设计的一组活动。迈克尔Ÿ波特对战略的定义是：以一组经营活动，实现企业独特的价值理念。它意味着要仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特的经营理念，并保持它们的一致性和相互适应性。
所以，战略或者叫策略，就是找到你跟对手不一样的地方，并且能够通过一系列的方式来表达你的与众不同。这也是我们强调要在以策略为先，计划为后的原因。当你没有策略时，你的计划就没有一致性和相互适应性。
比如你以什么来整合生产和营销呢？比如在生产方面，如果你追求的是规模优势，但在营销上面的机会是来自小批量、多品种和个性化、多样化，那这两者又怎么统一？就像福特汽车之后的通用汽车，那时候福特汽车已经把市场做得那么大，通用的机会来自哪里？如果它仍然沿着福特的路径走，通过降低成本、提高生产、扩大规模，那一定是走不出来的。所以生产策略和市场策略怎么统一，是对外部机会本身的判断联系在一起的，这就是策略的必要性。
比如ZARA的快时尚策略。最早服装都是通过低价策略来竞争，但ZARA把它的生产周期降到15天，通过“快时尚”的概念来创造或者说寻找出新的市场机会。而它实现这个策略就是通过一组经营活动的改变，比如在别的服装商都在搞品牌加工商时，它就在销售当地找小作坊给它做衣服；别人在货运的时候走船运以降低成本，它在货运时却全部走空运；别人的衣服都是先袋装、再箱装、再装集装箱然后运到销售终端再拆开，它是直接从工厂里面生产出来就挂到货架上，然后把一货架的衣服运到店里，它这一组策略改变都是为了缩短周期。因为生产和销售周期更快，顾客光顾他店里的次数更多，同样品质、同样款式的衣服，它能比传统生产销售方式多30%~40%的毛利。
ZARA的案例也说明，一个企业在管理上面的能力就是在执行一项策略时能不能“豁得出去”，也就是华为所讲的确定了方向就“千军万马压上去”。在策略上面执行得坚决不坚决，其实是体现一个企业管理是否强势的地方。有很多企业定一个策略，定得天衣无缝，但是做起来的时候是左顾右盼、犹豫不定，有困难也克服不了、突破不了，这就是没能叠加所有的资源在关键环节上面。
策略作为预算的基础，是把这一组经营活动聚焦在一个核心目标上面。它不仅决定了要发展哪些事，也决定了哪些事情重要，哪些事情不重要，以及每一项活动和成果之间的关系，也就是说它决定了企业的各项活动的价值排序以及资源配置。
如在华为的价值排序里面，它把市场端排到了后端之前，要“让听得见炮声的人呼唤炮火”的所谓“狼狈计划”，前面是狼，后面是狈。它的价值排序就是把市场端放在前面，包括他们的制度要求华为所有的干部必须先去市场端工作，没有市场端经验的人不能得到提拔，等等。
这里的价值排序就用对策略实现的贡献来排。但这其实是很复杂的，我们看到很多企业都是把钱给了那些看起来能为企业直接做贡献的部门，但是公司发展所需要的竞争力可能并不在那个地方，可能恰恰是在那些间接做贡献的地方，比如华为对研发的重视和投入。
如何使一组经营活动保持一致性，这是策略需要解决的。所以一般来讲策略有个主题，大企业比较常见的，比如平衡积分卡的原理。积分卡上面的目标是利润和投资回报率，所以运用积分卡的思路是：规模做得更大，效率提升更快，回报率就一定能提高。它也是一组经营活动，只不过它的这一组经营活动是围绕公司的利润来展开的。对于传统的制造性企业来说，平衡计分卡的模型是非常管用的，它的策略就是怎么降低成本，怎么来实现规模更大的增长，依靠规模优势。
那么对于成长型企业来说，恐怕还谈不到规模效率，成长型企业要的是增长。
成长企业常见的策略命题，第一个是机会的选择。其实对企业来讲，会有有很多的判断，但判断背后有多少事实支撑是说不清的。所以对于机会的选择，要从“有什么抓什么”的简单机会主义导向向策略性的机会导向转变，去分析这个机会的策略意义、采取策略性的行动。所谓“策略性的机会”是指可以持续的、能够放大的，能够跟企业的资源能力相匹配的，值得长期做的生意。
第二个策略命题就是增长方式的选择。就是以什么方式来获得增长，能力或者技术。比如产品要从一二线城市进到三四线城市，那依靠什么？是深度分销，是借渠道，还是联合品牌？不同的事情有不同的选择，哪种最适合，哪一种方式是自己的长处、技术、能力能够把握的，这都是定策略时要去评估的。
第三个策略命题是推广的难题。创业成功往往是抓住了一个局部的、创新型的市场机会。但是要变成大市场，从单一客户走向客户群，从局部市场走向全局市场，从一个局部型的成功走向整体性的成功，就是一件非常困难的事情，也是成长型企业面临的最难的策略命题。
第一个层面是营销如何“跨越鸿沟”。在计划时可能定出具体的任务包括市场推广、用户推广、行业推广等，但在现实操作中往往会碰见一些难以跨越的“鸿沟”。比如从一个市场到另外一个市场时，需求是有，但如何和当地政府、当地的竞争对手、公司在当地的其他分支机构建立关系？你的任务务怎么突破推广过程有形无形的障碍？这都是很现实的问题。
另外还存在一个如何跨越不同细分市场的“鸿沟”的问题。有一个典型案例是：在智能手机还没有出来之前，黑莓手机是从产品的特殊性来定义的。当它定位于商务人员这个客户群时，它的功能就是是个无线设备，它的竞争对手也是清晰的，这时候很清楚自己应该怎么去配置能力，怎样解决问题。但是，当你定位为手机是要为客户完成某种工作的时候，比如如何有效使用“一小块”的时间，这个时候会发现已经无限接近智能手机的需求了。
其实想想现在智能手机真正解决了用户的什么需求？笔者认为就是如何有效利用“小块时间”、零碎时间。当你有了智能手机以后，你发现它既是一个无线设备，也是一个电脑；既是一个手机，也是一款游戏机。所以也可以说，“跨越鸿沟”其实本质上是去促成一种需求，或者在创造一种需求，它可能会带来整个社会结构的改变。
