老板如何做好赋能？- 大数跨境

识干家

2019-08-15

导读：老板是没人教的，老板只有自我学习，自我否定，自我进化，自我成长。定制行业的老板也是如此。定制行业老板的进化路

老板是没人教的，老板只有自我学习，自我否定，自我进化，自我成长。定制行业的老板也是如此。定制行业老板的进化路径分成三个阶段。

第一个阶段，就是“全能”老板。企业规模基本是从0到3亿元。定制行业草根起步的事实决定了很多定制企业的老板必须是“全能”的，要亲自抓营销、生产、产品、研发、管理、终端、品牌、财务……一切都要自己搞定。老板是企业的绝对支柱，离开老板就玩不转。老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一个人脑子里。这个阶段的老板是“英雄”老板，英雄老板能成就企业，但很难成就大企业。

第二个阶段，就是“无能”老板。企业规模基本是从3亿元到10亿元。这是老板进化的重要一关。老板从“逞能”到“示弱”，建立层级，建立流程，建立制度，建立规范，培养出自己的中间管理层，从自己在一线冲杀到培养自己的部下在一线冲杀。对职业经理人充分信任授权，职业经理人靠前，老板靠后，“无为”是最大的“有为”。

我们对比下家电行业老板与职业经理人的交班情况。2000年年初，海信老总周厚健由台前退到幕后，只担任一个挂名总裁，把他的女副手于淑珉推到了台前任执行总裁；联想集团在将业务一分为二的同时，柳传志将36岁的杨元庆和37岁的郭为分别推到了联想电脑和神州数码这两家子公司总裁的位置上；放眼看世界的张瑞敏在自己就任海尔集团CEO的同时，又让为海尔发展一直呕心沥血的杨绵绵担任了这家国际化公司的总裁；中国彩电业的标志性人物长虹集团董事长倪润峰，也在长虹分家之后交出经营大权，让37岁的赵勇担任四川长虹电器股份公司的总经理。

定制行业会出现这种交班情况吗？暂时不会。中国定制行业的老板大都是70后生人，现在正是年富力强、精力旺盛的时候，交班估计要在十年后了。

第三个阶段就是“赋能”老板。企业规模从10亿元到100亿元以上。不得不说，随着移动互联网和80后、90后成长为职场的主力军，现在的管理必须变天了。未来组织最重要的原则已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或者激励。赋能是最近两年最热的词，英文是enable，核心意思是怎样让别人有更大的能力去完成他们想要完成的事情。

互联网时代同时是一个创造力革命的时代。创造者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个和传统的体力劳动者，以及一般的知识劳动者都有根本的不同。他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是为他们提供能更高效创造的环境和工具。

以科层制为特征、以管理为核心职能的公司正面临前所未有的挑战，未来的组织最重要的职能是提高创新的成功概率，而赋能创造者是达到这一目标的唯一方法。

那么，老板如何做好赋能？

第一，激励偏向的是事情结束之后的利益分享，而赋能强调的是激起创造者的兴趣和动力，给他合适的挑战。唯有发自内心的志趣才能激发持续的创造，命令不适用于他们。因此，组织的职能不再是分派任务和监工，而更多的是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配。

第二，赋能比激励更需要依赖文化。只有文化才能让志同道合的人走到一起，创造者再也不能用传统的方法去考核、去激励，公司的文化氛围本身就是奖励。能够和志同道合的人一起共同创造，对他们就是最好的奖励。

本质上他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化，这些创造者愿意付出、拥护、共同创造。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来聚在一起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化和价值观的营造。

原来老板大部分的精力都用在管理、盯人上。但实际上，怎样提供一个平台，让创造者之间能够有更多的互动，甚至是跨界的交流，让整个团队更好地产生创造力，这更需要老板花心思去探索和琢磨。这是企业之间竞争力一个重要的分水岭。