没有好的研发管理观念和机制，将不会有持续创新的机制。中国企业要完成从制造向创造的转型，最重要改变的是研发管理理念和机制。
当务之急，企业领导人要相信：过程决定质量，过程决定产品的市场成功。建立“端到端”的新产品开发过程，就是中国企业的当务之急。
以下是一些企业存在的错误的研发管理理念或方式：
■没有系统性、明确性市场需求描述，老板说研发什么就研发什么；或者销售人员向研发人员提出什么，就研发什么。往往是输入的模糊、片面的需求，诸如“要好看的、便宜的、质量好的产品”。而且，往往关注产品的功能和性能需求，其它需求很少描述，如易用性、保用性等。所以在企业的结果是：市场需求不明干劲大。
■相信市场机遇，不相信产品战略规划：研发是销售机会驱动型，而不是市场驱动型，主要是仿制竞争对手产品，然后又快速地被其它竞争对手仿制。所谓机会，往往是特定客户的特定需求，所谓市场，是指一群客户共同的需求。
■研发人员工资高，具有优越感，产品成功过分信赖研发人员或某些人，而不是管理机制和团队；相信奇迹出现，相信研发人员的突发灵感；相信技术大拿。
■进度优先，质量第二：在研发过程中做出样品没有问题，但一到批量生产和客户现场就有问题。新产品开发项目往往是“前松后紧”，前面进展顺利，一到后期试生产或客户试用，问题多多。
■在公司层面缺乏一套行之有效的研发团队绩效管理体系，没有人对新产品市场成功负责。如果说有人负责，也是公司总经理，但总经理往往不在项目现场；如果说有人负责，公司往往会认为是研发老总，但研发老总没有跨部门指挥的权力，如营销部门人员听研发老总的，是给你一个面子，不听你的，你没有办法和机制。
在中国500多家企业深入调研诊断中，针对新产品开发管理，发现企业存在以下研发管理困惑：
1．新产品开发项目经理一提到跨部门协助就头痛，一个开发团队的经理，如何指挥、管理除研发部门以外其它部门的人员？
2．按照项目管理模式，项目成员要听从项目经理的安排，那么在这种模式下，职能部门经理还有什么事情要做呢？部门经理要负什么职责呢？
3．公司建立了PDT（产品开发团队），但发现项目团队成员根本不听从项目经理的安排，在项目上还是愿意听从部门经理的指挥，作为LPDT（产品开发项目经理）怎么解决？
4．公司实施了项目奖，但实施后发现项目成员开始斤斤计较了，我干得多，为什么我的奖励少？为什么那个项目奖励金额少的、技术难度大的项目分配给我？
5．项目中的成员如何进行考核，如何调动项目成员的积极性？
6．需求老是不写明确就开始做项目，在项目过程中由于增加或变更需求，不断更改设计，导致项目老是延期，怎么办？
7．公司项目成员不写文档，项目结束了，有时为了应付外部流程审计，不得不补文档，也知道这样做不对，但怎么解决？
8．为了保证质量，公司也进行技术评审，如对产品总体技术方案进行评审，但发现评审走形式，评委们出工不出力，起不到效果，如何解决？
9．公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI L3等质量体系的认证，这个体系在实际工作中并没有得到执行，体系规定和实际运作是“两层皮”，怎么解决？
10．流程也建了不少，文档化的流程却抛之脑后。象华为公司这样的大企业，听说IBM为他们咨询的IPD新产品开发流程比较复杂，他们是如何保证研发流程得到执行的？
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