蓝月亮的成就一直是行业内研究的典型，无论是其营销战略还是销售战术都带有很大的启发意义。从大的方面解读内容不外乎：深刻解读消费者行为、捕捉行业环境发展趋势、对竞品对手优劣判断、企业组织资源高效运作；落实在微观上还是产、供、销与人、财、物的良性循环、落地执行。可以说，蓝月亮过去跑赢了大盘，未来之路更是并非阳光大道。需要本土品牌共同继续挖掘基础的道行，才能立于不败笑对风云，“产品策略、品类选择、捕捉商机、克服困难”是蓝月亮留给业界最大的思考。
产品延伸得与失。有时候销售额扩大的代价是品牌专业性的贬值。蓝月亮产品重心的转移，在大规模广告的告知下，“蓝月亮=洗衣液”这个概念逐渐装进消费者心智抽屉。无疑，此举极大弱化了蓝月亮洗手液的专业性，威露士洗手液包抄蓝月亮洗手液是完全有可能的，像当年蓝月亮洗手液包抄开米洗手液如出一辙。建议应对之法，引入副品牌，实施联合品牌法不失为明智之举。这一点，美国安利是个学习的好榜样，洗洁精——安利碟新、护肤品——安利雅姿、洗发水——安利雅婷、蛋白粉——安利纽崔莱。小品类，大生意。在小河里作大鱼，还是在大河里作小鱼是一个战略选择问题。
在大日化领域，洗发水、护肤品、洗衣粉等属于大品类，舒蕾洗发水在大品类只能做小鱼，已经委身德国拜尔斯道夫。洗手液、花露水、面膜贴等属于小品类，美即面膜在小品类做大鱼，企业已经成功上市。洗手液属于小品类，蓝月亮领先地位相对稳固；洗衣液属于大品类，蓝月亮只能说是暂时领先，假如汰渍或者奥妙来一个3~5年战略性亏损死磕蓝月亮，蓝月亮将如何应对呢？
成功的商业机会取决于对手的错误。如果开米不犯错误，精耕细作洗手液品类，把“洗手液=开米”打进消费者心智，那么洗手液冠军还是蓝月亮吗？假如宝洁或者联合利华不是瞻前顾后犯迷糊，宁可冒险损失部分洗衣粉市场份额，也要主动进军洗衣液，很显然作为专业的衣物洗涤品牌，奥妙或者汰渍在衣物洗涤方面都比蓝月亮更加名副其实，蓝月亮的洗衣液冠军也不复存在。因此，洗手液冠军是开米让贤给蓝月亮，洗衣液冠军是宝洁与联合利华成全了蓝月亮。
企业发展的道路上不能缺少鲜花与掌声，更不能缺少陷阱与坎坷。快乐使我们成长，困难才能使我们成熟，无论蓝月亮VS宝洁的广告官司，还是王海PK蓝月亮质量门事件，都让企业深刻自我反省，查漏补缺补益颇多。
阶石问石佛说：“我与你都来自同一个山头，为什么人们对你叩首膜拜，却踩踏着我，甚至不正眼看我？”石佛回答：“因为你只是挨了6刀成了今天的结果，而我历经‘千刀万剐’才得到大家的尊重！”
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农夫山泉选取天然的优质水源，仅对原水做最小限度的、必要的处理，保存了原水中钾、钠、钙、镁、偏硅酸等对人体有益的矿物元素，pH值为7.3±0.5，呈天然弱碱性。
多种规格，如1.5L、2L、4L、5L，适合不同类型火锅店对用水量的需求，用水量与其他食材一起按比例搭配，烹出营养健康好味道。
服务员根据厨师对火锅食材用量要求和就餐人数多少，加入适量天然水，操作简单，提高了工作效率，减少餐厅用工需求，特别适合餐厅标准化作业，满足餐厅快速开店需求。
用水需求量表面上短期内增加了餐厅出品成本，从长远看，消费者通过农夫山泉天然水的认知，增强了对餐厅所有食材档次提升的认知，消费者愿意为好食材买单，餐厅从而获得良好口碑和口口相传效益，赢得了回头客和源源不断的客流，最终受益的是餐厅。
为了让消费者对后厨环境、用料、厨师操作等有更多的了解，明明白白消费，很多餐厅推出了明厨亮灶，实现餐厅与消费者的交互，满足对消费者对健康的需求。而农夫山泉天然水现场感的操作，实现了消费者与餐厅的交互。
牛羊肉本身含有弱酸性，与农夫山泉天然弱碱性水结合，可使肉质柔软有弹性、质地细腻、确保营养零流失。
与鱼肉结合，可保持鱼肉的鲜美，不用添加鲜味调味品，保持自然、健康、原味本色。
为了让消费者全面了解餐厅使用的是农夫山泉天然水，许多餐饮企业从店外的门型展架提示到店门口的产品展示，再到餐区的多点陈列、餐桌产品摆桌、收银台灯箱片、LED食材推广等，都能看见农夫山泉天然水的产品展示，高频次的品牌展示。大的火锅企业在使用农夫山泉天然水后，对整个行业的风向作用明显，带动了其他火锅企业使用。消费者在不同火锅场景消费后，也尝试在家使用农夫山泉天然水煲汤、煮饭、泡茶等，从而撬动家庭用户用水发展。
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刘邦善于用人是出了名的。刘邦曾问韩信能带多少兵，韩信说多多益善。接着，他又问自己能带多少，韩信说最多能带10万兵。刘邦不解，问韩信这么厉害为什么反为自己所擒。韩信说，“陛下不善将兵，善将将。”韩信的一席话，道出了刘邦能成大业的真正原因。
古人云：“金无足赤，人无完人。”“君子用人如器，各取所长”。管理者着眼于人的优点和长处，就能发现人才，用好人才，留住人才。作为管理者，若求全责备，对下属总是横挑鼻子竖挑眼，最终会人心离散，而用其所长，各得其所，让下属心情舒畅，团队效率自然会不断提高。
作为团队的管理者，要做好人员筛选，要做到以下三点：
第一，要能够发现下属的长处。员工的长处不是一眼就能看出来的，需要你去发现，这是用人所长的前提。有几个方法可供参考：借助素质测评的工具和方法；在日常工作中留心观察员工，看他们什么事情干得又好又顺手，什么事情则做起来费力又没有成效；倾听员工的意见；多授权，给员工充分的发挥空间，“是骡子是马拉出来溜溜”。
第二，量才适用，力求实现最佳和最合理的人力资源配置。每个人的能力都呈现出一定的倾向，就是说，在一些领域能力表现突出，而在另一些领域里表现一般或低下。作为团队管理者，应该优先在人才擅长的领域内配置岗位。比如，长于空间思维能力而人际能力较差的人，适合技术性的岗位；有较强计算能力的人适合做会计、投资类工作；统筹能力强、头脑清晰的人适合做生产调度；有较强的人际交往能力的人适合做行政、人事、营销等。
第三，给员工自由选择的机会。做自己不擅长的工作是很痛苦的。然而，往往只有员工知道自己最适合干什么。所以，管理者要倾听员工内心深处的真实想法，在条件许可的范围内，允许员工自行配置岗位角色， 并通过部门内部的竞聘上岗、轮岗等措施，去发现员工潜力，激活员工能力，提高团队绩效。
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