班子出了问题，老板怎么办？- 大数跨境

识干家

2019-12-20

导读：班子出问题，是常见的。毕竟人是最难琢磨透的。殚精竭虑搭好的班子，也有可能出现意外。出现问题的诱因，既有外因也

班子出问题，是常见的。毕竟人是最难琢磨透的。殚精竭虑搭好的班子，也有可能出现意外。出现问题的诱因，既有外因也有内因，但归根结底，还是内因在起主要作用。这时候，老板要有处理方法。

第一，老板要把班子出现问题时的处理对策定好。要提前处理好易调解的涉及全局的班子问题。比如，华为有一条组织原则就是，凡是班子不和，闹矛盾的一二把手都要降级调离。华为叫各打五十大板。因此，在华为，搭班子就算是性格不和，一二把手之间，同事之间都要想方设法配合好，不敢让私人意见影响工作。在华为不存在二把手不和一把手合作，将一把手拱走后自己升职的情况，也不存在新来的一把手不认同公司配给的二把手，结果还保住了自己的职级。各自降级调离，这种情况下，可能一把手降级后留守，也可能二把手降级后留守。二把手降级留守后，公司还是要派一个新的一把手来领导他。

第二，要避免班子问题影响全局。

老板处理班子问题要有预见性。在华宏锐思的咨询工作中，我多次处理班子问题，有成功的经验，也有失败的教训。

在某客户组织中，业务员拉帮结派，营销总监一手遮天，这一帮派竟然在公司之外成立了自己的公司，用公司的经费跑自己的业务。在公司客户群里，蚕食公司的市场份额。在华宏锐思的支持下，公司快刀斩乱麻，把不愿统一在公司系统内的业务员全部清理走。公司市场实现平稳过渡。然而，要达到这个效果，需要细致的准备工作，如安定好客户群体、准备好接替队伍、做好危机预案。

在另一个客户处，新任营销总监与研发总监性格差异巨大，客户过于急切地把两位新任高官摆在正式就职的位置上，而客户的管理风格是放任式管理（老板平时很少在公司）。结果两位总监冲突不断，中间又没有缓冲期，三个月不到，这个新搭的班子就面临崩盘。

班子出问题，老板要予以高度重视。班子不和，路线执行不下去，整个组织就处在内耗中。

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案例：关键的缺失

接下来，我们要讲一个真实的例子，为保护企业商业机密及个人隐私，我们照例隐去企业名称与真实行业。

该企业有一项业务是在油田化工行业，生产化工产品，一种化学药剂，用于对采出石油原油进行处理。由于原油成分会随时间发生变化，化学药剂的效果往往也会变化，有时好，有时不理想。不理想时，就需要该企业进行改进。

我们在为该业务配团队时，找了两位骨干：一位是老员工，行业经验丰富，四十多岁，稳重；一位是新进公司半年左右的化学博士，原来在某石油央企从事化学研究开发工作，不过研究的是另一门类的产品。

理论上，这个团队是有成功的可能性的，行业经验、技术功底的配备都是很强的，但是在实际的运行中，问题出现了。

现场的技术问题，博士也很抓狂，搞不定。博士原来从事的虽然是同行工作，但研究的不是本企业的品种。而沉下心来研究该企业急迫的技术问题，可能付出的代价较大，也不一定是他的兴趣所在。加上个人的家庭在一线城市，而公司的总部在某三线城市，要解决问题，势必在总部投入较多的时间。这个矛盾，在以前分工不明确时没有展现出来，而分工明确后，需要去解决实际问题时，矛盾就出现了。

我们做管理研究，既要考虑个人特点，又要超脱个人特点。

换成另一个人，博士水平，在大型企业取得了声名、地位，当他来从事中小企业的技术工作时，你让他从事一个陌生的领域，过去的积累都毫无作用。现在的努力，不容易看到成绩，每天面对的是别人搞不定、自己也难以搞定的事。这时，他个人的投入产出比是很低的。见不到绩效，努力了也不一定马上解决问题，只有不断的投诉与抱怨，等有一天没有投诉与抱怨了，也不见得被上级认可。

在我们设计的情境里，该博士是没有动力去做这种超常付出的，从个人角度，也没有必要做这个付出，因为他的机会成本是很高的。

当然，我们没有去探索、研究博士的解决问题的能力，我们想，只要是博士，基本的能力应该是有的，即使没有，要培养出来也是可能的，关键是解决问题的动力。

在搭班子之初，我们乐观有余，谨慎不足。而班子成立之初，大家确实志得意满、士气高涨，我们认为前景一片光明。

后来的发展证明了谦虚谨慎是必要的。我们低估了困难，高估了企业文化的力量。如果在搭班子之初，我们意识到未来可能面临的困难，可能会对博士做针对性的沟通，为未来挑战做一些推演，后来的发展也可能会发生一些微妙的变化。

因为人在一个组织中努力的程度取决于自己努力产生的效果，其中很重要的两个效果：一是为自己的价值观而努力，二是为自己的价值努力。

对企业文化的认可，就意味着大家的价值观是一致的，肉烂了也在锅里，值得努力。

但是肉烂在了锅里，不一定是自己吃得到的。这时就要掌勺的师傅，与等肉吃的人有一定的交流。这样他知道，这个肉烂在锅里，对我来说也是值得的。为了大家的利益，同时也是为了我自己的利益，把火再烧旺一点，把肉炖烂。

在本案例中，由于我们无视班子运行的杂音，最终造成了技术领头人辞职。这份挑战不是他愿意承担的挑战。虽然到目前为止，我仍然认为这个挑战是他付出努力可以搞定的，因为在后来的分工中，我们用了非博士的力量，也令技术端的问题得到了改善。

搭班子实际上是对于推动事物发展的人们进行的一次预测。老板像是在生一堆火，材料燃点、材料热力、投入时机、外界温度、火堆温度、燃材的关系、风向等，都要考虑。

在本案例中，我们是把一块有后劲但是燃点很高的材料错误地、过早地放在了核心位置，结果形成了双输局面。

作为企业历史的推动者，老板要实事求是地分析外因与内因的性质，分析他们的相互作用。在本案例中，士来担纲解决技术问题，技术问题是外因，博士的主观能动性是内因。我们对于内因仅片面地分析了能力，没有分析其意愿强度，而外因中的技术难度恰好高于博士的一般努力，结果导致矛盾被客观困难所主导了，于是博士解决技术问题宣告失败。

【声明】内容源于网络

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