有一次，我在给某企业做流程优化项目辅导时，有一个部门抱怨说：“其实，我们流程执行部门往往是背黑锅的。我们是流程最后一步，我们部门处理得并不慢，但前面环节太多耽误很多时间，但是大家不知道，所以最后大家把整个责任都怪罪到我们头上了。因为这个流程是我们部门发布的。”
当然，这个朋友说得也并非完全绝对，但的确也存在这个现象。
比如，一些企业很多人抱怨报销很慢，但你真正去分析，会发现其实大部分时间耽误在费用报销人或部门费用接口人提交单据的环节上，或者本部门领导审批上，但全员最后都会投诉财务部门处理流程非常慢。
这个现象之所以值得解读和要引起大家注意，是因为如果我们不能客观真实地分析和了解一些流程的事实，我们就永远无法真正解决问题。
所以，当这家企业各部门了解了这个流程真实情况后，大家做了两个举措：第一，简化了前端审批节点。第二，规定了审批时间标准，超过时间发邮件及短信预警，提醒流程处理人尽快处理流程。这样，这个流程问题才得以解决。
流程图设计有两个基本假设：一个假设是企业制度健全、标准规范清楚；第二个假设是岗位员工称职。也就是说，我们设计的是正常做法，是正常运行的程序与要求。
流程图不可能包罗万象，也不必包罗万象。如果我们进行流程管理就一定要将所有工作都用流程图描述，凡没有流程图描述的工作就不会有人做了。如果一定要这样要求，那就犯了教条主义错误，就会滑向繁琐哲学的陷阱，就会给人“流程管理会把人管死”的感觉。甚至有人说流程管理是除了把复杂的事情简单化之外，也要把简单的事情复杂化。这可就大错特错了。准确的表达是：流程管理是把复杂的事情简单化，把简单的事情规范化。
因此，从这一点上来说，对工作中存在的异常情况要努力消除，如果确实消除不了，那就要靠管理者的智慧解决。流程图只不过是强调了责任的落实，并不排除管理者的作用。恰好相反，由于流程管理加强了责任落实，对管理者的要求更高了。我们随后就要开展的岗位工作标准确定与绩效考核设计，就会让大家更清楚地了解管理者的责任加重和要求提高。
为什么质量经理具备了客户满意度管理的基本知识与能力，却设计不出如咨询公司做出的一样的方案呢？企业内部管理者与专业咨询顾问的差距在哪里？
企业内部管理者往往缺乏知识体系与方法论，虽然掌握了很多的点，但却无法组成一个面；咨询顾问则通常有系统的知识体系与方法论，他们有钱串子，他们的知识表现为一个面，收获了新知识经验点之后就快速地被串联到面上。
企业内部管理者如何像咨询顾问一样去获得那个钱串子呢？
知识体系与方法论通常不用你自己去重新设计，可以直接借鉴。比如职业经理人需要掌握哪些知识，其实MBA教育就已经给了我们清楚的答案：经济、管理（战略、市场营销、HR、财务、运营、IT等）、法律、税务、沟通、运筹等。方法论也是一样的，例如对于流程管理，AMT有他们的一套方法论，杰成咨询也有一套方法论。
第二，从众多的知识体系与方法论中选取一套适合自己的。
如果从形式上看，不论哪个领域都会有不同的知识体系与方法论，但万法归宗，从本质上来看是大同小异的，当然会有优劣之分。你不可能也不需要掌握全部的派系，掌握一个就好，你需要选择一个适合你的。何谓适合，与你的背景知识经验最匹配的，你感觉最亲切，最容易理解与掌握的。
第三，持续地优化自己的知识体系与方法论，而不是推倒重来。
知识体系与方法论还是会有优劣之分的，你当初的选择虽然是最适合的，但不一定是最优秀的，可能存在缺陷与不足。没有关系，你在今后的经历中可以不断地根据你获得新的知识与经验去修正它。从另外一个角度去看，当你的能力提升的时候，你可以掌握驾驭更先进的知识与方法论。在此要特别强调不要推倒重来，实践证明这是不经济的，也是没有必要的。
第四，在实践中不断地应用你所掌握的知识体系与方法论。
假如你掌握了波特的SWOT分析或者是五力分析，那你千万不要仅挂在嘴上，而要拿在手上，碰到需要使用的场景就拿出来用，千万不要用的时候就不记得这方法论了。
只有与实践相结合，你才能检验知识体系与方法论的先进性与实用性，才有机会去修正与完善它。
一旦你掌握了先进、实用的知识体系与方法论，你的能力会有一个全面的提升：你可以像孙悟空拔毫毛可以变化出无数个同样孙悟空；你也可以做到以不变应万变，得心应手的应对各种不同的环境。因为你的知识是一个面，是可以复制的，是系统的，是没有明显漏洞的。
对于流程体系来说，结构化思维，结构的搭建同样至关重关，这项工作用专业术语来说就是“流程规划”。
识干家