其实，用人的过程就是一个奖优罚劣、激浊扬清的过程。奖罚的依据在于标准，而标准来源于目的。
公司奖惩制度的建立，基本的逻辑依据，应该是以目的为中心，建立工作标准，建立奖罚制度，即目的——标准——奖罚。而不是简单的以销售目标建立奖罚制度，即目的——奖罚，因为这样的话，奖惩的标准很容易变成老板的一时兴起。对于个体意识越来越强烈的90后，甚至00后，最后只能导致管理结果的“心不服、口不服、墙不扶”。
对于中小型经销商组织，要建立一个逻辑严密、组织庞大的考核体系，尤其是人事制度不太完善的时候，可能面临很多现实困难。比如，招不到专业的HR人才；奖罚的标准有时候都是在似可似不可之间，太较真反而容易伤了感情；小型组织的职位晋升，都是一眼看到头，太复杂的体系其实也不太适合等。
对于经销商组织，任何管理制度，简单、高效、实用才是硬道理。花架子太多，反而容易把自己绕晕。
那怎样快速建立一个以目标为中心的考核体系呢？我教大家一个简易方法，叫“四件事工程”，来梳理自己的奖惩体系。
我们一般将销售人员的收入分为底薪、提成、奖金、扣罚等有形收入，职位晋升和各类精神嘉奖等无形收入两大类。将这两大类指标，分为四个板块：底薪、奖金+提成、扣罚、晋升+嘉奖，每个板块对应一件事。这四件事就是：必须干的事、可以量化的事、禁止干的事、希望多承担的事。
具体怎么用呢？
必须干的事，对应的是底薪。咱们发给销售人员底薪，就是让他们干这件事的，他不干，咱们就不会发底薪给他。这些事情可能包括达成销售目标、定期进行老客户回访、开展推广宣传活动、协助每月库存盘点、遵守公司制度、完成老板交代的临时性工作等。
可以量化的事，对应的奖金+提成这一块。这一块的指标，全是在“必须干的事”的指标里，找出其中可以量化的部分，比如销售目标可以量化，定期回访老客户可以规定3个月1次电话回访，开展推广宣传活动可以规定时间节点。这类指标，干了就是干了，没干就是没干，可以用清晰的数字量化出来。对于遵守公司制度、完成老板交代的临时性工作这些无法量化的指标，就不能放到这里面。
禁止干的事，对应的是扣罚这一块。员工只要干了这一块的事，必须惩罚他们。咱们自己可以捋一下，比如虚报假账、偷拿和截留公司物品、倒卖公司信息等，这些事情是公司的红线，员工是绝对不能碰的。
希望多承担的事，对应的就是晋升和精神嘉奖类。这类的事情，千万不要和“必须干的事”混淆在一起。怎么分辨呢？必须干的事，是咱给底薪的依据；希望多承担的事，是咱们给员工更多机会的标准。换一句话说，就是员工没干“希望多承担的事”，咱底薪还是愿意发给他的，只是在未来提拔人、重用人上，咱不会更多考虑他。这类事情比如给新员工培训、收集市场信息提交活动方案等。
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