笔者根据自己在大企业和中小民营企业的多年工作经验，并结合自己定制行业企业内的亲身工作和顾问经历，总结出了中国定制行业老板们的“十大经营死穴”，给所有“当局者迷”的定制企业老板们一个警醒和提示，望能让企业老板在实际经营管理过程中少走弯路，少犯错误。
一、企业文化为何老落不了地
越来越多的老板认识到，企业发展越大，越需要企业文化。于是，老板们闷思苦想，整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，在大会小会上讲，对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，在企业里推不开、落不了地，大多数都成了“口头文化”“墙上文化”与“应付文化”。导致这个结果的原因是，大部分老板不清楚自己就是企业文化，老板的文化就是企业文化。老板如果没有文化，也是一种“没有文化”的企业文化。老板的一言一行，特别是行为做事，对管理层的言传身教，就是企业文化。那些制定出来的文化之所有落不了地，是因为老板想推行的是他认为好的文化，而不是他自己身体力行的文化，结果是两套文化“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾。老板向员工推行的企业文化，但自己内心都不认可和身体力行，管理层和基层员工就更可想而知了。老板文化和企业文化是两条平行线，永远没有交点，因此就不可能有落地了。
二、企业离开亲戚就玩不转
定制行业的老板们大都是白手起家、草根出身，刚创业不靠亲戚，能靠谁啊？谁靠得住啊？这也是个很现实的问题。所以，绝大多数的定制企业不是夫妻店、就是亲戚店，或多或少都有与老板有血缘关系的亲戚在企业里边工作。当然，有血缘关系的企业并不一定是不好的企业，国外很多优秀的企业都是家族企业。但要注意的是，家族企业本书并不与现代企业制度相矛盾。相反，很多国外的家族企业是建立起了现代企业制度和职业经理人机制的家族企业。
但现实是，中国家族企业进化到现代企业制度和职业经理人机制的难度要比国外家族企业大的多。一个非常大的原因就是国外是“法、理、情”的管理逻辑，而中国恰恰相反，是“情、理、法”的逻辑，即先合不合乎人情，有没有道理，最后才是符不符合制度、规章。即使企业老板对自己的亲戚再一碗水端平，其他人总觉得那个碗还是歪的。绝大多数的员工都是这么想的：只要有亲戚，就没有公平！不管老板喊得口号震天响，没用。这更突出了创立中国最好的民营企业之——希望集团的刘永好、刘永行兄弟的“伟大”之处：创业之初到现在一个亲戚不要。他们对中国人性太了解了。但这只是个案，没有代表性和普遍性。
比较现实的做法是，随着企业的发展壮大，老板们要让自己的亲戚渐渐淡出企业。百得胜执行总裁张健2012年只身一人来到百得胜，没带一个亲戚和嫡系下属，并且在切入企业后，把百得胜所有与股东有亲戚关系的员工都清除出了百得胜，给百得胜创造了一个非常好的职业化环境，为百得胜5年翻17倍，成为定制行业逆袭黑马奇迹奠定了非常好的制度与环境基础。他的做法，值得定制行业企业老板学习与参考。
三、铁打的营盘冲水的兵
之所以把“流水”的兵换成“冲水”的兵，是因为用“冲水”比“流水”更能体现出人员流动速度之快，就像按了最新式的马桶按钮一样，迅雷不及掩耳。老的一茬走光了，新的一茬又接不上，青黄不接成了很多家居建材老板心中抹不去的痛。大部分定制企业还不是靠制度、靠系统生存发展，而是靠人。而人一走，特别是老员工，很多好的东西和方法就流失了。留住人，特别是留住人才，是每个老板必须处心积虑的重要事项。员工的薪资水平、职业发展空间和发展通道等，老板们与企业必须想清楚。
所有做的好的定制一线企业，都是人才非常稳定的企业。基层员工可以流动，也必须流动，但中高层核心岗位人才，必须超级稳定。百得胜执行总裁张健就提出“战略恒定，人才稳定，产品先进”，他在百得胜七年多，从未主动开过一个员工，因为他深刻理解定制行业的人才管理本质。
四、对员工的薪酬是员工不提，我就不涨
老板们都关心成本，特别是人力成本，并不想每年都涨。但员工的想法不一样，工资只要两年没涨，大部分员工就有想法了。老板等员工提出涨薪的要求，就等于让员工找好了下家之后再与自己谈判。这时员工一般都是“狮子大开口”，让老板们进退两难，非常被动。与其如此，不如主动应对。具体就是明确员工年度的考核办法，完善晋升机制，设定好员工工龄工资，用“小步快跑”的方式，让员工获得合理满意的薪资。
五、不用空降兵等死，用了空降兵找死
目前，中国的企业老板能与职业经理人“白头偕老”的估计凤毛麟角。原因大致有以下几点：一是中国现在的社会浮躁得不行，大多数老板都急功近利，没有中长期的战略打算，对短期内做不出业绩和销量的职业经理人忍耐度有限；二是职业经理人队伍本身成熟度也不高，并且鱼龙混杂，泥沙俱下，多被老板们不屑与诟病；三是由于出身、视野、定位、性格、思维模式等方面不同，老板与职业经理人往往需要很长时间的磨合过程，可市场不等人，可能不等磨合完毕，就一拍两散了。
对此，老板要清楚的还是经典的“木桶理论”：请了块“长板”（职业经理人）回来，自己木桶的其他板还是“短板”，没有和长板一样长或者向着长板的方向发展的话，就不可能有装更多水（出好业绩、好销量）的结果发生。而且，这块“长板”很可能成为短板们的攻击对象，“木秀于林，风必摧之”，结果成了企业办公室政治和企业内耗的牺牲品。
六、没有大企业的命，却得了大企业的病
大企业病是什么病？多半是机构臃肿、人浮于事、效率低下。这是大企业随着组织、人员、流程扩大必然得的病，只有病的轻重之分，没有有没有病的问题。因此，问题不是想不想得这种病，而是怎么治疗。原IBM CEO郭士纳写的一本书《与大象一起跳舞》，成为经管畅销书的原因就在这里。大企业虽然流程长、决策慢、速度低，反应不够灵敏，但这也是它的优点，决策失误少、系统稳定、抗风险的能力强。定制企业的老板多是麻雀（中、小企业），本应该决策迅速、对市场反应灵敏、变化快，办事效率高，这是它的比较优势。但很多定制企业老板弄了个“麻雀虽小五脏俱全”，搞的机构、部门林立，管理层级太多，人员人浮于事，办事效率低下，硬是让自己罹患了大企业病。定制企业老板应该谨记的是：机构精简、人员精炼、层级减少、反应灵敏、决策迅速、效率高企、执行到位，是中小企业生存和发展的法宝，在发展和成长阶段需要长期坚持和追求的。
七、小脚穿大鞋
坦白地讲，大多数的中国定制企业老板的学习能力是很强的，愿意去尝试和采纳新的思想和做法。但这是把双刃剑。对企业来讲，不管是理论、制度、模式、机制，没有先进与落后之分，只有适不适合。然而，很多老板不结合自己企业的发展阶段和企业资源现状，盲目地把别人推销给自己的所谓先进的理论、制度、模式、方法，在企业里上马和推广，让自己的小脚穿一双不合适的大鞋。不合脚，当然就执行不下去，弄得怨声载道。定制企业老板需要谨记的是：适合的才是最好的，不要让自己的脑袋成为别人的跑马场！
八、罹患了“品牌多动症”
移动互联网时代是一个信息爆炸的时代，要让消费者记住一个陌生的企业和陌生的品牌成本是非常高的，投入是非常大的，是需要耗费老板们大量的银子和时间的。当前，大部分的家居建材企业品牌都还是默默无闻的行业品牌，能让大众叫得出来的品牌寥寥无几，家居建材企业品牌建设还有很长的路要走。但很多家定制企业老板得了“品牌多动症”，对自己的品牌定位、品牌口号、品牌形象等，朝令夕改，过一两年就换一下，典型的一个“朝三暮四郎”。为何老板们爱患“品牌多动症”，因为在重要的品牌定位、品牌口号、品牌形象的确定上，需要深刻的市场判断和消费者洞察，而大多数老板是靠拍脑袋决策，自己都没有自信和坚守，随波逐流，品牌自然就成了可以改来改去的玩偶。
定制企业老板需要谨记的是：品牌资产的积累在于始终如一的坚持，否则就谈不上品牌资产。看看恒源祥的“羊羊羊”、脑白金的“今年过节不收礼”，即使被所谓的专家和消费者骂得狗血喷头，誉为“脑残广告”，但他们还在坚持。他们深得中国品牌建设的精髓，让消费者记住是第一位的。当消费者骂完了脑白金，到超市一逛，给人送礼送点啥呢？脑子里浮现的可能就是脑白金。定制行业做得最好的就是欧派，品牌传播语“有家有爱有欧派”，十几年如一日的坚持。
九、快就是慢，慢就是快
很多定制企业老板，特别是做全国品牌的跨界老板，恨不得“城头遍插大王旗”，以最快的速度完成全国网络和渠道的布局。看到全国地图上每个地方都插上小红旗的感觉是比较有成就感的。这导致了很多企业老板的盲目冒进。成为网络扩张速度的“黑马”相对容易，但要成为有网络质量的“白马”就绝非一日之功了。争取一个新顾客的成本是获得一个老顾客成本的四倍，而做烂了一个市场想重新再起炉灶，其投入比开拓一个新市场高远远高过四倍，隐性成本非常大。所以，做不好，宁肯不做；准备不充分，宁肯不做。没有质量的快就是慢，有质量保证的慢就是快。这是所有老板们应该懂得的经营辩证法。
十、不会做人的做事老板
老板应该是会做事，还是会做人，或者既会做事也会做人？关于这个问题，莫衷一是，没有标准答案。但就笔者的咨询顾问经验总结来说，小老板要会做事，中老板要既会做事又要会做人，大老板一定要更会做人。做事是靠智商，做人要靠情商，老板越大，情商应该越高，因为其主要任务在做人。一些老板的误区是把自己当成了冲锋陷阵的“做事先锋”，员工反倒在旁边袖手旁观。老板们，请扪心自问，如果还需要你亲自做事，还请那么多人干吗？对于想做大的定制老板来讲，把人性琢磨透，把人情搞练达，把人心凝聚死，要比自己做事更重要、更关键，更能决定企业的发展，甚至生死！百得胜执行总裁张健总结的“人心人性利益分配”，就是对老板会做人的行动指南。
《定制家居黄金10年》目录
上篇 趋势与模式 5
第一讲 定制行业为何逆市崛起 6
第二讲 上市潮后，定制行业现有格局 15
第三讲 成品家具与定制家居如何共赢 22
第四讲 大地产、大精装、新零售下的定制行业 28
第五讲 定制行业是否会陷入价格战 35
第六讲 定制行业，离智能化有多远 42
第七讲 入口之争，如何催化商业模式变革？ 45
第八讲 新零售时代，如何重构定制行业 61
第九讲 破局一线大市场 72
下篇 经营与运作 87
第十讲 不同层级的品牌如何占位 87
第十一讲 定制行业品牌IP如何打造 90
第十二讲 不同类型市场特点与经营策略 103
第十三讲 二三线定制企业如何走好涅盘之路 119
第十四讲 定制行业的渠道变革如何演化 129
第十五讲 跨界定制，必须要跨过的8道坎 138
第十六讲 中小企业要避免的十大经营死穴 147
第十七讲 如何做好人才培养与职业化教育 151
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