好书不错过|《新任HR高管》从失败中得出的的4点体验！- 大数跨境

识干家

2020-05-13

导读：第一点体验，创业型企业所需要的人才是有一定特点的，不同于成熟型企业，适合成熟型企业的人才很难适应创业型企业，

第一点体验，创业型企业所需要的人才是有一定特点的，不同于成熟型企业，适合成熟型企业的人才很难适应创业型企业，一心想去成熟型企业的人才也许根本就不适合创业型企业。

Y公司曾经找了一位已拿了另一家知名互联网企业（BAT中的一家）的offer的候选人，Y公司想方设法把他吸引过来了，放弃了那家知名互联网企业的offer，结果他入职三个月后就提出离职，又回去那家知名互联网企业了，也许成熟的大企业才是他真正想去的地方。

创业型企业需要的人才具备一些特点：

自我驱动：有强烈的愿望成为一个出类拔萃的人，而非安安稳稳过小日子。

专注纯粹：愿意对所做的事情投入100%的精力，而非总是想着给自己留条后路。

勇敢乐观：敢于挑战高难度的任务，而非畏首畏尾。

善于学习：拥有持续进步的能力，而非坐吃山空。

有责任心：看到问题能够指出问题并解决问题，而非视而不见或者抱怨别人。

也许这样的人才并不好找，但不要灰心，只要用心找，愿意等待，你会找到这样的人才的。因为人才总是扎堆聚集的，这就叫“物以类聚，人以群分”。如果你的要求很高，那么你就会有越来越多的高素质人才。如果你让平庸的人进入团队，那你就会让其他的人难过，最终让整个团队平庸。

第二点体验，招聘人才要宁缺毋滥，胜任能力一定要达标，不达标一定会出问题，录用后发现不行的人赶紧换掉。

比如HR团队由于急缺人手招聘HR，面试了很多人都没有合适的，后来看到了一个素质一般，但对招聘工作非常感兴趣的HR，也有一定的猎头公司工作经验的人才。因为他一心想做互联网行业的招聘，意向上比较符合，所以林枫和佳倩心一软，标准放低了招聘进来。结果发现这位HR的单兵作战能力、内驱力很弱，绩效一直上不去，整个团队的士气都受其影响，有的同事还私下抱怨“为什么这样的人也能在我们团队”。后来林枫下决心请他离开，这件事情让他更加强了坚守招聘质量的决心，要把招聘质量作为人才招聘的生命线，“宁缺毋滥”，招到不合适的人管理成本更高。

同时，林枫也总结出招聘决策的几点原则：

一是基于组织、岗位的思考点：对方是否与我们是“同道中人”？是否每一项岗位核心能力都达到要求？他能否属于团队所缺少的“齿轮”，能使团队转得更好？

另外，对创业型企业而言，人才的保留成本是很高的。一个人招聘进来了，不一定能为你挣钱，但他一定是给你花钱的！所以，录用一个人之前，先问一个问题：“他能否在两个月内给我们‘挣钱’？”如果答案是否，就坚决放弃这个人。

二是基于人的思考点：他是不是身上Shining的那种人，他最闪亮的点在哪里，这个点是不是公司需要的价值点？他是否在本领域内属于Top3的人？你会不会毫不迟疑地录用他，甚至愿意以明显高于市场水平的薪酬把他吸引进来？

后续林枫在招聘录用决策时，包括HR同事、业务主管面试通过，把候选人推荐给林枫时，林枫一定会问这些问题，经过招聘实践验证，这样的“审问”会大幅提升招聘决策的准确率。

第三点体验，慎招异地的人才。

在招聘异地人才方面，Y公司也是吃了一些苦头，特别是招聘一些管理岗位人才，有的是从比较远的深圳、广州招聘过来的，还有的是在上海周边城市，如南京、杭州招聘过来的。后来发现有的候选人收到了Y公司的offer，却因为家人极力反对到异地发展就放弃offer了，还有的入职几个月就离开了……这些情况让林枫反思，异地招聘人才是否合适，或者什么样的人可以考虑异地招聘。

后来，他分析出核心因素，就是候选人为什么选择到异地来工作，有没有一些关联性因素，比如他是否已成家，他对未来的工作与生活规划是什么，是否愿意长远在上海发展，能否搬家，或男女朋友能否一起过来，他的老家在什么地方，如果在上海周边，就有了离家近的便利条件……要分析对方到上海发展的合理动机，如果动机不合理，建议不要录用。

第四点体验，要重视背景调查。

因为有HR同事在招聘某关键岗位时，背景调查没有做到位，导致用人出现失误，后续花了更多的成本去纠正。

所以，林枫向HR团队强调，一定要充分重视背景调查，背景调查是对候选人的“试金石”；做背景调查最有效的方式是通过人脉，去联系曾与候选人共事的人了解，所以建立人脉圈是非常重要的。通过背景调查我们可以看出来，保持良好的职业操守是多么重要，因为行业圈太小了，只需要一两个人、一两个电话就能把一个人的底细了解得清清楚楚。

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