快节律时代对跨功能部门的协同提出更高要求，才出现供应链观念，仅仅有观念，仅仅在组织上设立供应链部门是不够的，关键是要切实实现跨功能部门的协同，如何实现？答案是集成！那么什么是集成呢？
若只讲从信息流、物流、资金流角度进行三流集成，或讲组织、流程、信息化一体化集成，也是正确的，但都属于从外部形态上解释“集成”，未尽“集成”二字之精微，必须以专业化分工传统为参照才能把“集成”的实质意义讲清楚。管理是一门实践科学，只有识之深切，才能行之笃实，用之灵活；否则免不了照猫画虎、东施效颦。
在慢节律时代，传统的专业化分工模式做出了巨大贡献，也基本能满足市场的需要，那么为什么逐步过渡到快节律时代以后，原来的那套做法就不灵了？为什么就对跨功能部门的协同提出了更高要求？
原始的病根在于传统专业化分工模式的先天缺陷！这个缺陷是什么呢？
凡择一事，有其利处，也必有其弊处。专业化分工虽然有利于专业技能的深度发展，有利于形成规模化作业，但也有弊处：
第一，分工以后，各自的工作成果还是要再合起来。或者以串行形态合，即一个环节的工作要在前一个环节工作成果的基础上进行；或者以并行形态合，即两个环节的工作并行展开，然后两个环节的工作成果再合并为更高一层的工作成果。那么潜在的问题也就来了，串行工作中，上游输出是否与下游输入需求有可能不一致，这种不一致一方面可能体现在输出物的凸凹吻合度上，一方面可能体现在输出与输入的时间节奏匹配上，比如采购的物料不能及时到货，车间就无法开工。并行工作中，是各条线输出物的可拼合性也可能出现不一致，比如A生产线输出的螺钉和B生产线输出的螺母有可能不匹配，另外并行工作也可能出现时间节凑不一致，比如生产线人员与工艺准备都完成了，物料也准备好了，但是夹治具没有到位，那么就不能开工。
这类问题出现的概率除了取决于人员专业能力与工作态度，更取决于上下游接口与并行接口的可标准化程度。如果可以做到比较精准的标准化，就不容易出问题；如果不能做到足够精准的标准化，就容易出问题。生产线不同工序输出的零部件是可以进行足够精准标准化的，所以生产线上不容易出现这类问题。但在非生产线以外，各部门之间的接口一般难以做到生产工序之间那种精准的标准化，所以容易出现这种问题。我们把这一类问题称为分工失耦效应。其中，串行工作中前后环节之间的输出与输入不能匹配、并行工作中各条线输出不能拼合，称为错耦效应。串行工作中前后环节之间的输出与输入时间节凑不匹配、并行工作中各条线的推进进度不匹配，称为错律效应。
第二，一种业务本身内在逻辑是浑然一个整体的，有时分解、分工之后，会损伤业务本身的内在完整逻辑。这体现在前端的有些环节要按照业务逻辑做到位，是需要多种技能与多维信息支持的，但是分工分裂了多种技能、分裂了多维信息，从而对业务整体实现带来伤害。比如研发人员在设计出一款新产品并做出原型机时，应该同时确保这个产品是能够在车间进行规模化生产的，但因为研发和生产组织分离了，研发人员不一定对制造工程也很在行，这样就有可能出现新产品设计方案到了制造环节后问题百出，不能顺畅地进行规模化生产。销售人员向客户承诺交付日期时，应该同时确保这个承诺是可以准确无误实现的，但因为销售和供应链是两个部门，极易出现因信息不对称而导致承诺落空。计划人员制定的生产计划应该确保是可以执行的，但因为计划与制造部门分离了，计划人员对制造准备情况并不完全掌握，这样就极容易出现生产计划不能执行的情况。这就是专业化分工模式先天的缺陷。我们把这类问题称为决策分裂效应。
事实上，专业化分工分裂多种技能、分裂多维信息也不是乱分的，里面有内在逻辑，这个内在逻辑的存在也为我们寻求修补办法提供了可能。那么这个内在逻辑是什么呢？专业化分工把原来同时需要多种技能、多维信息的单个活动转变为多个串行关系活动，在后一个活动才能验证前一个活动的可行性，但是因为这种分解往往很难为分解后的活动设立标准化的接口，同时因为两个活动之间存在着时间差，一旦出错，纠错的时间成本和经济成本都很高。
比如研发人员在设计产品时自行选择了一个器件，他不具备采购人员的技能、不了解供应市场情况，等漫长的开发阶段结束，图纸确定了，BOM确定了，工作流传到了采购部门，采购部门可能会发现这个器件是个独家供应商器件，成本太高了，也可能发现这个器件的供应市场产能非常低，不能满足公司量产需要，也可能发现这个器件的量产质量很不稳定。产品上市时间表是一件很严肃的事情，一般情况下，采购部门不敢提出让研发做出设计变更，只好接受这个现实，后面再想办法救火或补救。万一错误很严重，必须做出设计变更，那么产品上市时间肯定要延迟。无论哪种情况，企业都会付出很大的代价。
不管是分工失耦效应，还是决策分裂效应，现实运作中都会受到一种普遍负面力量的影响，这种负面力量就是各专业部门之间的立场博弈。各个专业部门有了分工，就有了不同的权责属性，有了不同的权责属性就有了不同的部门立场，有了不同的部门立场就有了立场博弈。
比如销售部门总是希望备有充裕的库存以随时满足新的销售机会，而计划部门则要考虑控制库存，降低库存风险。采购部门总是把更低的采购价格作为优选维度，而质量部门则希望采购质量更好的物料。有个著名企业的老员工在本公司论坛中发表过一篇文章，摘录其中一段：
接到一个求助，得先看看这个问题是不是职责范围内的，接了这个求助对部门的业绩会不会有影响，还得看看解决这个问题要花多少精力，解决这个问题会给部门抹黑还是会出成绩。如果不管不顾地接了这个求助，轻则会被认为“思想上不成熟”，重则考核成绩受影响。很多时候虽然不是出自本心，但我们不得不学会“讲话留有余地”“PK和扯皮”。
总而言之，传统专业化分工模式的先天缺陷，与宏观角度可以观察到的各部门各自为政、缺乏沟通的现象，有着必然的内在关系。美国《金融时报》执行主编Gillian Tett 在其《谷仓效应》一书中，把这种现象称为“谷仓效应”。这个比喻应该源于用于储存粮食的谷仓，只能垂直填充，相互之间却无法横向沟通。“谷仓效应”其实就是我所定义的分工失耦效应、决策分裂效应在不可避免的跨部门博弈加持下的综合反映。本书后面我会提到多个供应链领域常见的命名为某某效应的现象，比如“长鞭效应”“博急效应”，而“谷仓效应”是这些效应的基础性诱导因素。
那么为什么有缺陷的传统专业化分工模式，在慢节律时代可以满足企业需求，而在快节律时代又不能满足了呢？
核心原因只有两个字，就是“试错”！试错就是一次没有做到位，就进行调整、返工重做，或者以降低工作质量的方式来凑合性满足，试错意味着增加时间成本和经济成本。
研发设计的新产品不能规模生产，那么就基于问题反馈对设计做出变更，然后再试，如此反复，直到消除问题；或者生产虽然不能完美生产，但是偏差勉强也可以接受，那就这样进行批量生产；或者购置新的设备（增加生产成本）、临时研究新的工艺来满足设计需求。比如缺料了，就赶紧多存货，库存大了，再慢慢消耗，从而造成很高的库存成本。供应商送的货不合格，就退回让供应商重新发货。
在慢节律时代，因为产品品种少、产品生命周期长、企业毛利也相对高，客户的容忍度也比较高，是有时间和空间容下这些试错的。另外，不断提高各专业的技能水平，激发各专业人员的能动性，也能一定程度上减少问题的发生，减少返工的次数。
而在快节律时代，产品生产批次多、批量少、产品更迭频率高、企业毛利低，客户对不能及时交付的容忍度也越来越低，试错过多，时间上是不允许的，试错的劳动成本也难以承担，而提前生产过多库存就意味着极大的财务风险。这种情况下，即使员工技能一再提升，员工激励逐步加码，依旧不能结构性解决问题，这意味着传统专业化分工模式已经不能匹配新时代、新环境的需求。另外，当企业规模比较小时，可以通过少数“关键先生”的能动作用一定程度上弥补传统分工模式的缺陷，而当企业规模日益增大后，分工会越来越细，业务链条也越来越长，少数“关键先生”的能动性也会鞭长莫及、无能为力。
小贴士：
特别值得一提，随着时代的持续延伸，专业化分工发展的趋势是越分越细的，这意味着“谷仓”越来越多，跨部门博弈复杂度也越来越高，也就是说“谷仓效应”是在不断增长的。同时，我们可以留意到，企业里面的高级管理人员无论是在自身“充电”时，还是在培训员工时，所关注的管理理论、管理知识依旧是多集中在职能化视角、技能化视角的，比如一个生产经理应该具备的专业知识是哪些？生产计划如何编制更好？生产成本的分类有哪些？而对如何消弭分工裂痕、如何应对“谷仓效应”、如何促进全局性的专业协同关注甚少。这是令人感到忧虑的局面。
那么应该如何应对呢？
集成！
识干家编辑严选企业经管好书
《供应链全链条管理3本套》
点击封面 直达京东
立享6.6折超值特惠
本套装图书简介：
《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行 第2版》
刘宝红 著
定价：89.00元
供应链的三道防线全面覆盖计划与执行，聚焦需求预测和库存计划，兼顾供应链的执行实施。当然，如果认为本书只是写给计划人员看的，那就大错特错了。计划的本质是三分技术、七分管理。时时刻刻，这本书都是从管理的角度入手，在管理层面阐述需求预测、库存计划和供应链执行的解决方案。
本书是对《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（蓝皮书）的延伸，聚焦中间治乱的问题，基本的思路在蓝皮书中有阐述，这里用整本书的篇幅，纳入大量的案例，更系统、更全面地阐述供应链计划，兼顾供应链执行，以降低运营成本，提高库存周转，同时改善按时交付水平。
《供应链管理改善咨询：案例·方法·工具》
于晓光 许忠宁 赵玭 著
定价：88.00元
随着中国客户需求多样化，产品准时交付和库存控制成为企业面临的重要挑战。
供应链管理围绕核心企业，通过谋求供应链整体最佳化来协调所有供应商环节以使运营总成本最D，让系统处于最流畅的运作中。通过供应链改善可以实现如下目标：
企业的准时交货率提高15%以上；
订单满足提前期缩短25%~35%以上；
企业的库存降低30%以上。
本书作者均是从事供应链咨询多年管理实战专家。本书覆盖了企业的全供应链流程，包括订单预测、采购管理、库存管理、生产计划安排、生产效率提升及物流管理七个方面，各章节均含有大量的企业供应链改善实际案例。
本书的另外一个特点是以一家生产橙汁企业的案例为主体，通过系统的数据分析，给读者展示了一种结构化的供应链改善方法。
《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》
王春强 著
定价：118.00元
企业的供应链业务本是浑然一体，故供应链管理之理念方法也应本着浑然一体的整体逻辑发展，然业界传统多重视分工后各局部领域的专门方法和经验，难免有见木不见林之失。有鉴于此，本书用力和发挥处在“集成”上，“集成”即以业务前后左右相互联系的观点和方法重构业务之整体。在其外部涉及了供应链与企业商业模式、企业战略、研发、销售的关系，在其内部涉及了需求管理、计划管理、采购管理、制造管理、物流管理等各模块及其彼此依赖关系。
本书是基于作者近20年自身从事供应链管理工作、供应链管理咨询工作的亲身经历思索、审问、明辨、归纳而来，其集成供应链管理的底色理念源于作者在华为工作时所受，但十多年来在为不同行业、不同规模、不同组织特色企业提供管理咨询服务经历中，遇到无数现实因素的挑战，在不断分析问题、反思问题、解决问题的过程中，作者逐步形成了一套更有柔韧性和多环境适应性的思想方法，也算是实践性与理论性并重。
往期推荐
