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重磅推荐|低效会议怎么改

识干家

2022-12-08

导读：开会普遍存在的六种抱怨临时会议突发会议太多议事缺乏规则会议层次不清楚会前准备不足会后执行不力会议纪律淡漠知名

开会普遍存在的六种抱怨

临时会议突发会议太多

议事缺乏规则

会议层次不清楚

会前准备不足

会后执行不力

会议纪律淡漠

知名企业如何开会

控制好会议的人数

在3M公司（他们有个著名的产品是黄颜色有黏性的方块纸：报时帖，不知道这个绝好的创意来自哪次会议），各类会议强调控制会议人数，控制那些来开会的“无关人士”。以下是他们的经验：

运营、战略议题分别讨论

我们都知道，高层会议除了解决日常运营问题，更重要的是针对企业战略进行决策。然而事实如何呢？许多高层会议的议程常常被日常运营问题“淹没”，而留给重大战略的讨论时间非常少。

举一个荷兰银行的例子：与大多数公司一样，20世纪90年代初，荷兰银行董事会的大部分时间都是用来审查贷款和讨论日常运营的，花在战略讨论和资源配置决策上的时间少得可怜。

以前：按照惯例，荷兰银行每周召开两次董事会，每次3小时，全都是讨论运营问题。

改进后：他们每周开一次讨论运营会议，然后每月花一整天讨论战略问题，制定重大的资源配置计划。

效果：总的会议时间比原来减少了，而董事会讨论战略议题的时间却大大增加了，董事会议的成效显著提高。

专注于决策而非讨论

高管会议的时间弥足珍贵，即使一开始就将会议确定为战略决策，仍不能避免会上出现一些无关紧要但无休止的讨论。会议结束时，要么匆匆做出决策，要么就是“下次继续”。

英国糖果和饮料业巨头吉百利史威士公司，规定每次CEC会议的前5天，所有的阅读材料就要发到与会者手中，让他们在会议前就能充分仔细审阅材料，熟悉重要的战略议题，从而在会议上，更有可能快速做出高质量的决策。

在阅读材料上附上一张标准封面，在每一个议题旁边都标明，该议题“仅用于信息分享”，还是“作为讨论的议题需要行动和决策”。

这么一来，与会者就很清楚，在会上他们可以将标有“仅用于信息分享”的议题“拿到会议外去讨论”，而为“行动和决策”的议题留下更多的时间。

先弄清楚议题的真正价值

也许你面前正摆着5项议题，而解决其中一项所能创造的价值比解决其他4项所能创造的价值还要多20倍。这时候，你不应该再有犹豫。

但问题是，会议中各个议题的重要性很少能标得如此明确，这样就有可能导致高层会议正郑重其事地讨论着一些无足轻重的议题，而那些对企业发展至关重要的议题却被“扔”到了中低层会议上。

对此，罗氏公司CEO弗朗兹·休谟创建了一个“决策议程”，列举了公司面临的十项最重要的机遇和问题，并将每项议程的“风险值”，也就是每项议题对公司长期发展的影响加以量化，最终把会议的一大半时间花在那些重要的议程上。

尽快将议题划掉

议程确定以后，就要尽快将议题从议程上划掉。所谓划掉议题，就是以明确的方式、在规定的时间内将这些议题一一解决掉。

卡地纳健康公司的创始人和CEO鲍勃·沃尔特就是这种模式的“积极拥护者”。在他们看来，拖延其实就是一种议题的否定，而且是“一种最差劲的否定”。

在卡地纳健康公司，管理者心中都有一份决策的“时间表”，每个管理者都清楚地知道这项决策必须何时做出，每个人都确保能根据自己的时间表做出决策。鲍勃·沃尔特同样也有自己的决策时间表，并认真对待，确保自己能在规定的时间内做出决策，然后将议题从议程中划掉。

有3种不同的备选方案

对于管理层来说，在对战略进行讨论或审批前，如果能有3种或以上不同的方案备选，且这些方案之间必须有真正的本质上的不同，则更有可能选择到更合适的方法。但事实上，能真正做到有多个可行性方案备选的企业并不多见。

劳埃德TSB银行的前董事长布赖恩·皮特曼就曾采用3种以上的备选方案这一模式来实现业绩突破。每次在批准银行的每项业务战略前，他总是坚持要收到3种备选方案。

“如果想对你要接受的东西有把握，你就必须弄清你要拒绝的是什么，”布赖恩·皮特曼说：“总会有更好的战略，只不过我们还没想到罢了。”

采取通用的流程与标准

一些公司的管理层常常有这样的困惑：在决策中，很难做到质量和速度“两全”，往往为了追求一方面，一不小心就把另一方面丢了。

但如果管理者能在同一时间一并考虑多项议题，那么虽然单项议题决策的速度不能加快，但总的决策速度必定会大大提高。要能做到这一点，巴克莱银行CEO曼金斯认为，前提是公司在制定决策时都使用通用的语言、方法和标准。

就巴克莱银行而言，其总裁巴雷特坚信，公司业绩的提高主要归功于决策质量和速度的“齐头并进”。这种“齐头并进”的前提，就是所有的战略决策都要经过3项检验，并且这3项检验必须在组织上下都得到充分理解。

这就意味着，这些决策必须使用统一的标准——通用的语言和决策方法。

将决策贯彻到底

决策已经在高层会议上通过了，可是问题并没有结束。有些当时讨论得热火朝天的决策并没有在公司得到贯彻落实，可能是需要重新解读，也可能是受到暗中抵制——高层会议的决策又被搁浅了。

为了避免决策“流产”，加拿大铝业、巴克莱银行、荷兰银行等公司，都想出了一个绝妙的点子：将资源配置与战略审批联系在一起。

在做出战略的规划后，立即签订一份正式的绩效合同，在合同中明确指出执行战略所需的资源（时间、人才和资金）及管理层允诺实现的财务目标。这样一来，一方面，领导层一旦发现执行战略所需的资源和预期结果不明确时，可以拒绝批准，从而敦促管理层做出更好的决策；另一方面，绩效合同实际上更像一份跟踪体系，一旦发现某部门未能达到预期的绩效水平，则这些“问题战略”就有可能在高层会议上“回炉”。

开好单一会议的5个步骤

会议5大步骤：组织者和参与者分别担当的职责与需要掌握的技巧

会前准备

会议开始

会议进行

会议总结

跟踪执行

组

织

者

1.确定会议目标和希望达成的结果

2.决定是否召开会议

3.准备背景资料

4.确定会议日程

5.邀请适当的出席者

6.准备场地，保障会议顺利开始

1.宣布会议目标、主题和讨论日程

2.确定会议记录人员

3.制造积极沟通的气氛

1.按照日程进行讨论，防止偏离主题

2.积极启发、引导，把握讨论方向

3.处理冷场和冲突

1.根据会议纪要和个人发言进行总结

2.形成决议和待议开放问题

3.提出行动计划

1.监督会议决议的执行并及时控制

2.跟踪待议问题

参

与

者

1.根据会议主题和日程进行准备

2.按时出席会议

1.宣布会议目标、主题和讨论日程

2.积极思考，准备沟通

3.主动思考问题，积极表达看法

4.鼓励他人发言，仔细倾听他人发言

1.总结补充

1.执行会议决议并及时反馈

2.继续思考待议问题

开好单一会议的“四项基本原则”

无目标不开会

其中最重要的是什么？是不是与会的人都准备不足，没有带脑子和嘴巴来开会？因此，是不是要敦促每个来开会的人做充分准备呢？——不是！

是会议目标不明确！

如果暂时不谈会议体系，关于“会议目标明晰”，还是有一些速效的小技巧的：

◆ 制定会议通知模板，“会议目标”应是必写项目，如不写就可以不参加。

◆ 为了提示会议发起者，提醒他们不要动辄发起一些花钱多办事少的会议，可以制定一个制度，要在会议通知上写明本次会议的成本。

◆ 取消不必要的会议，从而提高会议的目的性。

可选的办法：

◆寻找可替代途径，通过电话、邮件而不是会议来咨商。

◆会议合并。

◆偶尔取消一两次试试。

◆取消不必要的例会，甚至所有例会，将议程合并到急需时才开。

◆所有多少人以上的会议，都得上级批准。

……

无议程模板不开会

议程的标准模板是什么？和一份临时起草的、口头通知的、拍脑袋决定的、开到哪算哪儿的会议议程有什么不同？

◆它是对以往会议经验、教训的沉淀。

◆它是对会议目标的树形分解结构。

◆它是对会议各个议题重要性的取舍和排列。

◆它是对会议各段时间的约束和提醒。

◆它把会前准备的颗粒度变小、变细，从而使得真正的会前准备成为可能。

无会前充分准备不开会

◆决策人不能够出席

◆会议可能冗长拖沓，挤占吃饭和就寝时间

◆会议规模不当、人员安排不当、无关人员参会

◆地点选择不当。

无会中决策流程不开会

我们经历的会议上，有没有人同时扮演多个角色？可以看下会中决策RAPID模型：

值得说明一点的是：批准者和决策者有区别吗？有，而且这种区别既非常重要又很微妙。

首先，承担批准角色的人对建议拥有否决权，行使否决权会引发他与建议者之间发生争论，促使对方修改建议。

其次，如果争执不下，他们就会把这个问题交给手握决策权的人。

最后，拥有决策权的人是正式的决策制订者，能打破决策过程的僵局并让组织投入行动。

为了避免“会议目标不明确→会议议程就不清楚→会前准备就不充分→会中决策就议而不决→会议就让人觉得冗长而枯→就逃会和迟到” 这个恶性循环，我们要记住“可以不开会的四项基本原则”。

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