有三个业务人员：A是刚毕业不久的大学生，B是在一线市场混迹多年的老业务，C是一个计算器、笔记本、笔从不离身的业务。他们要一起去拜访一位老经销商。月底快到了，还有50万元的销售缺口，这位老经销商就占了30万元。拒绝进货的原因是大前年年底冲量压的一批台灯还放在经销商的仓库里，自从两个月前帮老经销商把这批货盘点出来后，老经销商就以此为借口不配合进货。尤其是老板娘，只要一提到进货，就冷言冷语地挤兑业务：“你们每次来，除了要我们进货还是进货，我这仓库里的货，哪一样不是你们硬压出来的。”
前些年建材行业利润高，积压的库存没有引起经销商的注意。2011年下半年地产行业吃紧，建材企业受到连带影响，积压的库存成了经销商无法兑现的利润。如今，三个业务人员一是要去解决老经销商积压的库存问题，二是要经销商完成任务缺口。
5000盏进货价32元的台灯，正常售价49元。已经压在仓库两年多了，只卖出了不到1000盏，经销商一再声称自己再也不做冤大头了。
A是新手，他条件反射地提出搞活动。经销商追问：“怎么搞？”A：“便宜卖！”经销商再问：“便宜多少？我只有一个要求，就是别让我亏钱。”A无语，用眼神求助B。
B是老业务，不说阅人无数，至少也是身经百战。接话道：“你该赚的钱以前也赚到了，去年你净出货450万元，平均毛利都是45%。这次我给你做主，进货价五折，我保证你一个月内，就把库存产品清理干净。如果你愿意，我有个中国移动的朋友，他们搞活动正好需要礼品，我可以帮你联系下。亏点就亏点，以后有大把赚钱的机会。”
经销商的太太说：“你们站着说话腰不疼，这都是我们的辛苦钱，可不是大风刮过来的。”B笑而不语，一副“事不关己，高高挂起”的样子。
C是老业务，而且和经销商很熟，笑着把经销商和他太太拉到一边，拿出纸、笔、计算器，指指点点。一会儿，经销商就过来和业务B确认了将库存产品半价卖给中国移动做促销礼品的事情，还一再对业务B强调，一定要一次性把货提走。至于进货的事，经销商表示30万元货款明天到账。
拜别经销商后，A和B不解，问C究竟给经销商施了什么魔法，C笑着展开了和经销商商讨的记录本，不过是一套复利计算的公式。
“目前灯具行业的零售利润是多少？”，C问道。“怎么着也有30%吧。”，A抢着答道。B不语，看着C。
“准确地说，应该是至少30%的顺加利润”，C补充道，“也就是说，这个行业你投100元，这笔钱流转一次，你就能赚到30元，本息合计130元。转得越快赚得越多，这笔钱我们就算一年只转一次，目前，一年只转一次的情况在这个行业是再糟糕不过的情况了。如果经销商坚持要以每盏49元的价格销售，因为已经在仓库放了两年，再过不到一年时间，他的那批货本息合计的损失就会超过商品实际的售卖价格，就是我给他画的这个图。这还不包括通货膨胀的因素，也不包括有些经销商的库存周转次数在10次以上的情况。换句话说，到了明年，经销商即使卖到49元／盏，也是卖一盏亏一盏。我最后就跟他说，如果业务B的建议您不接受，过了今年，您仓库里的那些台灯，即使半价销售，也没有人能帮您收回成本了。”
显而易见的是，对经销商来说，除了看得见的收益，还有很多看不见的收益，在影响着他们的生意，可以说是机会成本，也可以说是潜在收益。业务C这里用到的就是一个复利计算公式，并依据行业经验，在确认了30%的顺加毛利和不低于1年1次的库存周转这两个经验数据后，提出以下三个条件：
（2）半价至少一次性清库，可以套现和节约仓库面积；
折扣售价×（1＋行业顺加零售利润）n≥原售价，备注：n为产品库龄。
下图（图1-1）就是业务C给经销商画的那张库存产品跌价图，从图中可以看到经销商这批库存产品的跌价趋势。
结论：只有算不清楚账的业务人员，没有说不通的经销商。
在这次拜访中，关于促销，刚上手的大学生只知道“搞”，老业务知道“怎么搞”，而专注数据说话的专业型业务知道“为什么搞”。“搞”是行动、“怎么搞”是方案、“为什么搞”才是促销的原因，从行动到原因，很多业务人员一辈子都没有跨过这个坎。
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