合伙创业，我们常见的是三五个人的合伙方式，超过五个人的就比较少见。而对于股权的分配来说会因为人数的不同有很大的区别，基本原则：一是要有一个老大，二是股权不能平分，三是合伙人要平等，四是要有创业者的基因。
最近我遇到一个关于10个人合伙，股权怎么分的咨询，先来看一下具体的案例：
10个人合伙，主要是针对POS机、收银系统等进行的项目。前期的启动资金只需要5万元左右。创始团队希望把大家组在一起，做一个平台型的公司，先以原始的项目作为切入点，进行市场的开拓，然后嫁接各种项目，比如贷款、信用卡方面的业务等。没有生产，没有技术，公司更像是一个中介，相对比较空。
这10个人怎么合伙，大家股权怎么分，如何能做到公平，毕竟大家都是销售出身，大部分还是同事。
对于同样是销售出身的来说，会存在一个比较核心的问题，那就是谁当老大大家能服气？对于公司来说是一个整体，所涉及的不仅仅是销售这么简单，还会涉及运营、管理、组织管理、人员培养等方方面面。而往往很多销售出身的人会偏销售，业绩做得好不一定综合能力也好。创业不比打工，在公司里有人帮你扛，有人帮你分担，出来了好坏都要自己扛。不懂的要学，不会的要问，不知道的要商量。
这个案例中比较特殊的是，所有的股东能力几乎相当，分工上都一样，不存在互补和特别明显的强弱关系。
所以要想从中选出一个老大，实属不易。
直接任命，谁来任命呢？谁都想任命自己或者自己认为行的人，很难形成10个人认为都行的一个人。
大家选举，一定会出现黑暗关系，看似是选举，实则是在拉帮结派，这公司还没开始就有了这种风气，那以后还不得早晚散伙。
通过能力衡量？对于核心老大来说，至少要拥有整合资源的能力、品牌宣传的能力、团结人的能力、定战略的能力、融资的能力、可以做他人精神领袖的能力，这些能力在这10个人当中还是很难发现的。因为大家之前都没创过业，也没真正当过总经理，虽然说人都有潜力和学习力，但能力的显现也需要一定的环境支撑才能挖掘潜力、通过学习力提升自己的综合能力。
本来股权就不好分，而且是10个人，如果从控制权的角度来看，这10个人选一个人当老大，给他52%，剩下的49%另外9个人来分，平分每个人也不过只有5.4%左右。万一以后工作中大家意见不一致的话，会有人不干，等着分钱也说不定。
还有就是如何让股权分得体现出公平性、激励性、合理性，是这个案例最核心的关键点。我给出的建议是：
一、先平分定基础
（1）先按照100%的比例进行平分，10个人平分相当于每个人10%，然后核算公司前期的运营资金，大家按照对应的比例进行出资。这里讲的只是一个比例的形态，并不意味着股权。
（2）把100%的比例分成两大块，一块是资金投入权重比，一块是人力贡献权重比。比如资金投入占20%，人力贡献占80%，或者其他比例，可以按照项目对资金和人力贡献的需求度确定权重比。
（3）按照原来大家工作时的业绩或者项目的发起人来确定一个人做首届总经理。其他的股东按照公司的岗位进行划分和定岗定责，或者说大家都先是销售，其他的辅助性工作招聘一个专职人员来干也可以。
二、动态考核定规则
（1）股权确定政策：可以考虑以一定的年限，比如3～5年为一个期限，年底进行分红的时候，先按照前面约定的资金和人力贡献的权重比，把资金对应的部分收益按照大家的出资进行分配，人力贡献按照每年个人业绩在总业绩中的占比进行分配。等到期限结算，算出该期限内个人的总业绩或者总的分配数量，就能算出基本的股比，以这个作为最终的股权比例确定。
这中间涉及大家具体怎么分，业绩、分工怎么定。这些是需要进行细化和明确的，不然只定个思路框架不足以实现最终理想的效果。
（2）关于总经理的任命，可以用轮值的方式进行，设置一定期限和评选方式，在整个期限内，根据轮值期间公司产间的总体业绩进行指标的设定。还需要涉及其他的管理指标，比如人员流失、公司外部资源的匹配、目标的确定等。并约定任职期间，出现什么样的问题要下台。
形成这样的规则之后，就能够让这个公司转起来。这样既能做到公平，即看能力和贡献，没有偏颇，又能很好地激励大家干好活。你干得多分得多，股权比例多，话语权也会多。
三、协议约定核心
（1）通过以上方式形成固定股比之后，需要建立完善的内部治理结构，比如决策机制、管理运营机制等，这些机制也决定了以后能否顺利发展。因为一旦股比确定之后，容易造成大家懈怠，你看我的股权比例确定了，有20%，我觉得还不错，接下来要休息一下，别那么拼了，这就会出问题。所以对股东（合伙人）也是要考虑激励的，不仅仅是股权，要从公司的各个方面考虑到位。
（2）前期可以先行注册，然后全体股东将约定好的内容进行协议的拟定并签约。等到期满确定好股比之后，再进行工商的变更亦可。这样的话股东协议就显得特别重要，如果不能考虑周全的话，也会引起后续的麻烦。
（3）因为股东人数较多，通过这种方式也不一定能够选出一个核心大股东，有可能会选出一个合适的总经理，总经理的股权比例可能会高，也可能会低，所以这就会出现不好决策的问题，后续的议事规则和决策权（控制权）也是需要着重考虑的。
对于这个案例来说，从股权设计的角度是先平分、再不同，以贡献论英雄。重点和难点在于怎么设计规则，规则设计不好，容易体现不出公平性和激励性。对于股权设计来说一定要一事一议，即使人数一样，但是人不一样，能力不一样，项目也不一样，股权的设定方式也会不一样。
股权重在思维方式，有时候并不是比例多少的问题，而是作为项目的创始人能不能站在人性角度去考虑，如何利用股权思维的方式满足人性的私欲。没有永远的兄弟感情，只有永远的利益关系。古往今来，商业上敌人也可以成为朋友，而朋友亦能成为敌人，无论怎么样都离不开利益二字。
企业发展本身就是一个动态的过程，合伙人之间无论是股权、职责还是个人能力，也应当随着企业的动态发展，有一个变化的过程。
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