新书首发
《用企业文化提升经营绩效》
华夏基石
彭剑锋,尚艳玲 主编
本书导读
企业家及其团队发挥领导力的核心在于：能不能把企业当作公器，把自己的利益融入组织利益中，从而唤起更多的有才能的人来为这个组织做贡献，让更多的人认定这是一个共同事业，而不是老板一个人的事情。
在新的环境下，我们如何提升文化竞争力？如何形成响应时代要求的新领导力，使企业全体更加坚定自信，在不确定性中把握确定性，上下同欲、力出一孔地走出企业的新繁荣之道？
本书给你答案......
本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。
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精彩书摘
能否突破权力舒适区，是领导者面临的最大考验
领导力体现在方法上有两个重要的体现：分钱与分权。
据笔者个人观察，我国民营企业发展到现在，分钱并不是最大的挑战，因为很多老板是舍得给钱的。但是分权要更难一些，原因在于很多老板缺乏自信，怕下面的人超越他，也怕一分权就乱，控制不了局面。
以咨询公司为例，有家咨询公司出版图书，主编一律署老板的名，怕合伙人比他有名气、超过他。但华夏基石一直鼓励合伙人自己出书，希望合伙人能超越笔者。笔者不怕别人超越，只有成就别人，才能成就自己；只有当合伙人名气和水平都高了，才能推动自己往前走，驱动自己进步。
如果企业家没有自信，总害怕被下属超越，那就会出现两种情况：一种情况是孤掌难鸣。人的精力、时间毕竟有限，创造力达到峰值时也会走下坡路。当企业家开始走下坡路时，企业可能也要走下坡路；另一种情况是，“一山不容二虎”，当企业里出现另一个强人时，有可能他一定会想着把你干掉，取而代之。但如果企业里有一批人都超过了你，他们相互之间就存在制衡，那时你反倒稳定了，谁也替代不了你。这就是领导的艺术！
能不能让利，主要看企业家有没有分享精神，有没有慈悲心，而分权则主要检验企业家有没有巨大的自信，敢不敢于自我突破。
权力是两个方面的内涵：一方面是人的内在追求，是一个人价值的终极体现；另一方面，一个人使惯了权力以后，很难自我超越，很难走出权力的舒适区。什么事都是他说了算，多舒服呀，如果突然有人说，“你说了不算”，就破坏了他的舒适区，那是很痛苦的。
一旦企业里养成集权的氛围，到时要从集权转化成分权，是很难的。当大多数人已经习惯了这种集权，突然说要分权，会破坏他的舒适区，会让他极其不舒服。
所以分权是最难的，因为企业家难以破坏自己原有的舒适区，创造新的舒适区。很多人沉溺于过去的舒适区，不愿意创造新的舒适区，所以他不愿意分权。有的老板也想分权，但总也分不了，首先因为分权的过程极其痛苦，他要改变自己的习惯。其次是没有充分的自信，怕一旦有人超越他，替代了他。最后是因为没有建立起科学合理的管控体系，害怕一分权，企业就失控，这也是正常心理。
导读
第一篇洞见篇
一、企业管理当局应是道义集团
二、面向未来，洞悉领导力本质
（一）领导者的特质：高情商、有情怀、懂人性
（二）能否突破权力舒适区，是领导者面临的最大考验
（三）会画饼、能做饼的领导人有追随者
（四）互联网时代需要打造团队领导力
三、企业家的活法
（一）三尽”与“创新”
（二）把握确定性，以不变应万变
（三）换芯、换维”，学以致用
（四）组织变赋能为聚能
四、管理者的六维认知模式
（一）一维层次知：先做与再做
（二）二维方向知：做大与做久
（三）三维定位知：向上、向前与向外
（四）四维预测知：洞察与假设
（五）五维生态知：生态与生存
（六）有与无
五、文化和企业文化再认识
（一）文化本质：人类习惯
（二）文化内核：假设与价值观
（三）文化结果：“人化”之世界
（四）企业文化：“高效率地创造价值”的假设、价值观及习惯
（五）华夏基石的企业文化观点及建设关键
六、领导力瓶颈是供给不能满足需求
（一）领导由被领导者定义
（二）领导者的责任与变革领导力
（三）情境权变：对机制和管理的平衡掌控
七、企业文化及企业文化变革
（一）文化为什么要变革
（二）文化变革变要变什么
（三）企业文化变革怎么变
第二篇方法篇
一、以顶层设计和系统思维打破成长瓶颈
（一）如何破除成功经验陷阱
（二）怎样为板结的文化松土
（三）唤醒再次创业精神
（四）突破单要素式成长
（五）解决组织能力恐慌
（六）体系建设不再折腾
（七）打破企业人才瓶颈
（八）避免低绩效型循环
二、如何打造“打胜仗”的领导力
（一）打胜仗的业务能力：管理者的核心能力
（二）目标管理：管理者的核心方法论
（三）敢于管理:管理者的关键素质
（四）不自私：管理者的关键素质
三、企业文化建设的本质
（一）企业文化是组织的灵魂
（二）基于顶层设计的企业文化本质上是组织变革
（三）文化的背后是组织？企业转型过程中的问题分析
（四）有效、有用的文化怎么在组织转型中产生作用
四、从价值提炼推导企业系统变革
（一）提炼核心理念
（二）价值观引领企业系统变革的要点
（三）企业文化管理的关键点
五、从经营场景看企业文化的两个维度
（一）互联网企业场景：这个时代需要什么样的文化价值观信条
（二）新业务培育场景：持续增长的企业有着怎样的文化氛围？
六、如何实现“人的激活”和“组织优化”
（一）为什么提倡“文化管理”而摒弃“文化建设”
（二）在“基于价值观的文化管理系统”中，“企业文化”是什么
（三）系统思考、顶层设计，谁来实现，如何实现
（四）“人的激活”是基于价值观的文化管理的主旨，如何分层实施
（五）从“人的激活”到“干部的激活”
（六）“基于价值观的文化管理系统”如何“激活员工”
（七）“激活人”，在“组织”层面又怎么着力
第三篇研讨篇
一、今天，我们怎样拼搏奋斗
（一）姚宇：我们不提倡无谓的拼搏，而是有价值的创造
（二）丁嵘：我们不提倡不创造价值的拼搏
（三）彭剑锋：时代赋予拼搏奋斗以新的含义
（四）杨杜：从个人、时代、环境三方面看待奋斗
（五）张建国：机制牵引，建设身心健康的奋斗者队伍
（六）访谈：杨卫东——拼搏者，为客户价值而“拼”
（七）苗兆光：管理的正确姿势不是“996”
二、不确定时代，如何坚守确定
（一）不确定时代，经验是否终结
——如何理解不确定与确定，经验与创新的关系
（二）变革时期，企业家如何保持战略定力
三、企业文化重塑的挑战与希望
（一）讨论一：中国传统文化与大工业组织的冲突
（二）讨论二：互联网为传统文化带来机遇与活力
四、未来领导者与领导力
（一）回顾三代民营企业家，探寻领导力本质
（二）未来领导者与领导力
第四篇案例篇
一、现象与本质：华为经验与华为哲学
（一）华为经验：“三支柱”与“十要件”
（二）企业哲学：华为成功密码
二、华为的英雄观变迁与管理进化
（一）1987年-1997年：呼唤英雄
（二）1998年-2013年：消灭英雄
（三）2013年：呼唤群体英雄
三、OPPO持续增长：文化竞争力与终端掌控力
（一）文化竞争力
（二）强大的终端
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