文章节选：
1、HR高管要成为“综合业务专家
人物介绍：
企业HR高管林枫
【年轻有为、从HR成长起来的高管】
在一次与CEO高德沟通时，高德对林枫说：“你要成为‘综合业务专家’，才能真正了解业务部门的需求，并服务与支撑好业务部门，甚至驱动业务部门。”
这句话给林枫的启发很大。HR高管要不要懂业务？其实是要的，不懂业务就不知道业务需要什么，从而不能知道为业务做什么。这个道理浅显易懂，关键是HR高管要如何懂业务，懂到什么程度。
在林枫的职业生涯中，认识到HR高管很难精通业务，特别是对于单纯从HR成长起来的高管，更难精通业务，因为隔行如隔山，别人做了十几年甚至几十年的领域，凭什么你几年甚至几个月就搞懂了，这显然是不现实的。
但HR高管需要大致了解业务，了解的基本轮廓、基本逻辑、基本流程、基本原理，其目的是不能被糊弄，能帮到别人。对于专业化分工的各个业务部门，HR高管的好处是与各个部门都有接触，所以在端到端的业务上，其实了解是最全面的，有着全方位的视角，因此高德说林枫可以成长为“综合业务专家”。
基于“综合业务专家”的目标，HR高管可以广泛涉猎业务知识，采用快速浏览的方式，不求全懂、细抠，大概知道即可，对于专业的书籍、文章、报告，大概学习、浏览即可，知道是怎么回事儿，达到“知”的水平，不需要达到“会”的水平。
最后，HR高管要取得这个学习效果，在别人谈到某个部分的内容时，你是知道的，能够对上话。要取得这个效果，HR高管有必要下硬功夫，开始时先找几本本行业的入门书籍，粗看一下，快速建立起“知识树”或“知识框架”，把这个专业的“知识框架”搭起来，后面碰到细化的专业知识，直接往里面放就可以了。这样就可以不断补充、丰满自己的专业系统，由简到繁，由一般到特殊。
林枫认为，HR高管学习业务贵在意愿和坚持。现在很多HR很少对自己所在行业和公司的业务投入热情，业务的确不容易学好和掌握，比如产品的一些技术通常比较复杂，但HR至少要知道产品是怎样做出来的，在生产过程中要使用什么技术，产品和服务在哪些方面最容易发生问题，客户经常会问什么问题……只要找到这些问题的答案，就能很容易地进入业务部门的工作人际圈，否则就很难让业务部门感受到大家是并肩作战的关系。
因此，林枫始终认为，首先，HR高管要有愿望去理解公司的业务；其次，HR高管要投入业务并关心业务的各项数据，要对公司这个月、这个季度是否完成了业绩指标了如指掌。
这对于对数字的兴趣和敏感度都比较缺乏的林枫而言比较痛苦，但他还是坚持学习，因为他懂得融入公司产品和业务是人力资源发展的硬道理。
林枫除了学习业务外，也对HR团队其他同事学习公司业务及本职工作以外的内容提出了较高的要求。他经常对HR团队成员说：“要培养自己全面的学习业务的兴趣，平时就要不断积累业务知识，不能仅仅因为要去解决某个问题或求助于某人才去临时抱佛脚学业务。”他把自己的好习惯介绍给团队，即每天提前一个小时到公司，学习公司内部网站或内部资料上的业务知识，日积月累就对业务比较了解了，逐步向“综合业务专家”迈进。
2、善用S-GAPS模型找到工作抓手
林枫在日常与业务高管沟通时，总觉得没有好的方法论，将业务战略、目标很好地落地为HR领域的关键工作，他一直为此苦恼。直到他遇到了一位华为公司的HR高管，这位HR高管告诉林枫，他的案头一直放着一本书——《人力资源成为战略性业务伙伴》，这本书他读了无数遍，每次读都有新的收获。
书中提到，业务的发展对HR部门及HR工作者的要求已发生了显著的变化。除了那些较为传统的要求，如招聘、薪酬和培训外，HR工作者应更加积极主动地从战略高度开展工作。从战略角度开展工作是指HR工作者应当把大部分时间和重要资源用在关注工作场所业绩最优，从而使公司业务成果最大化。HR部门不是为自己该做什么负责，而是必须为自己所提供的服务的结果负责，即将人们对HR期待的价值变为现实，去证明自己的价值。
HR部门要战略性地运作，部门中的有些人则必须以SBP（战略业务伙伴）角色工作。在书中，SBP特指以下三点：
那些能与中层和高层领导成为业务伙伴的人，他们对业务需求和领导人面临的挑战有着深入的了解。简而言之，SBP应当能够与公司领导建立起直接接触的机会，通过自己的专业能力建立起可靠的形象，赢得这些领导的信任。
那些能够识别谁是自己真正的客户，并能够与之合作，在能够直接影响公司业务需求的战略性项目上提供支持，发挥SBP的以项目为导向的角色。
通过有效完成上述两项职责，有些SBP会获得与客户“并肩作战”的权利与机会。此时的SBP的职责不再是关注具体项目，而是关注整个企业在未来几年的业务需求
以这种方式工作的SBP在企业的战略制定过程中发挥作用，通过整合与实施公
在人力资源方面的战略，为业务规划实现提供支持。
书中提到：“决定一个组织成败与否的一个至关重要的因素就是人员绩效。”“任何一个公司，情况都是相似的。为了获得你想要的结果，你首先必须理解公司的商业需要。然后，你要确定为了满足这些需要，该对员工的工作绩效提出什么样的要求。为了确保员工的工作绩效，必须确定员工是真正有能力的，并且他们的工作环境需要可以满足。”
这本书介绍了GAPS模型，它是一个组织诊断的模型，指导HR如何从组织的业务目标、业绩需求导出对员工的绩效、能力需求，可以作为HR与业务部门调研访谈，进行组织诊断的沟通问题提纲。如图2-1所示。
图2-1 GAPS模型
林枫根据工作需要，在GAPS的前面再加上了一个S作为导入性的思考要素，可以用于HR高管自身分析，但不一定用于访谈提纲。
那么，具体什么是S-GAPS模型呢？以下是对这个模型的简要介绍：
S——Strategic。战略的意思，就是从企业的战略目标出发，考虑人力资源举措的导入性问题，以此作为HR工作的方向性引导。
G——GO for the SHOULD。G，包含业务、绩效两个目标，业务目标是公司追求的业绩目标，绩效目标是对某员工群体的考核目标，两者的关系是：业务目标需要公司内不同员工群体的绩效目标来支撑实现的。
组织业务目标清晰后，HR需要引导业务部门通过思考“为实现业务目标，员工应当具备哪些行为来履行岗位职责或应当做出哪些行动”这一问题，将业务目标转化为员工绩效目标。
比如访谈问题可以这样设计：
（1）您好！张总，我想先从2019年的业务目标了解一下，咱们事业部目前的规模是多少、2019年的市场份额是多少、销售额预计完成多少。
（2）您觉得完成这些目标，员工需要做哪些关键任务？
A——Analyze the IS。A，分析现状，找到差距，通过了解实际水平和目标水平这两个方面的信息，HR需要引导业务部门找出目标和结果之间的差距。
比如访谈问题可以这样设计：
（1）2018年，事业部销售额完成了多少、哪些产品线差异比较大呢？
（2）和目标差距多少？目前人、财、物等方面资源配置的现状是什么样？
P——Pin down the Causes。P，什么导致目前的结果，产生业务绩效差距问题的原因来自组织外部因素、组织内部因素和个人内部因素。
组织外部因素指不受组织内任何人员控制的因素，这是客观因素，很难改变。应聚焦组织内部因素和个人因素，组织内部因素是组织可以控制的因素，包括角色与期望、辅导与强化、激励等。个人内部因素指员工个人按要求完成工作所必需的能力因素。
比如访谈问题可以这样设计：
（1）您觉得目前的结果的核心来自哪些因素呢？
（2）关键因素中人的因素是哪些具体方面起影响作用呢？
（3）关键因素中哪些业务环节出了问题？
探寻原因可以采用由外到内的方式。
外部原因，是指企业外部的因素：经济环境、行业政策、竞争格局、产业链协同、消费者市场、人才市场等。
组织：组织形态、组织规模、组织绩效、组织效率、组织协同能力、组织规范性（即制度、机制与流程，如明确的角色与预期，工作体系与流程，信息、人员和辅助工具的可获得性）等。
人才（干部、员工）：数量、结构、知识、技能/能力、准备度（特指干部）。
激励：激励政策、激励资源、激励结构。
文化氛围：员工对组织文化与氛围的评价、组织文化与组织经营业绩的影响性等，具体可用综合运用盖洛普Q12测评法、丹尼森企业文化模型等方法进行评估。
这个思路一旦清晰，就会很快引起业务部门的共鸣，访谈就会顺利进行。HR高管即使不太懂业务，在与其他业务高管访谈的时候，按照GAP模型，谈业务关注的业务目标、绩效目标也会很顺利地切入。
S——Solution。即针对原因分析，提供的解决方案，具体可以从以下几个方面解决：
外部生态。
组织。
人才。
激励。
氛围。
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