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在企业经营中，绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力，但在实际操作中，往往会出现绩效目标过高，员工无法达标、绩效目标过低，导致工作效率提升不明显等现象，那么要想解决这样的问题，达到员工绩效与能力提升的效果，我们运用什么方法呢？
1
统一认识，明确目的
提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆。实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，以此形成绩效管理的良性循环。考核的结果应广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的心理障碍。
2
理清职责，打好基础
职务说明书是组织设计的成果之一，它是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点。因此，做绩效考核之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。
3
抓住关键指标，不可面面俱到
KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。
KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本，而且分散管理人员和员工的注意力。
4
注重指标的关联性和一致性
在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。
5
不要片面追求指标的量化
绩效考核的一个普遍趋势是追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科学，又是艺术，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化。
6
充分沟通，避免指标硬性下达
绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。而被考核的一方，需要结合实际提出意见和建议，有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成指标提出资源上的需求。硬性下达、没有达成共识的指标是不具备激励作用的。
7
重视绩效反馈，着眼未来改善
绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，建立持久的竞争优势。只做考核而不反馈结果，便失去了考核的激励、奖惩与培训的功能。这是很多企业容易忽视的地方。绩效面谈应做到对事不对人，着眼于未来，制定相应的改进计划。
8
落实考核结果，推动绩效改进
考核激励不兑现，是管理大忌，但兑现了在下一考核期结果也不一定出现。因此，要在对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感的同时，明确下一考核期绩效改进的方向和重点。
9
明确主体，全员参与
谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，实际上，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。
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