高客单会员制体系如何搭建？

客户分析——方案设计——测试执行——效果评估——推广放大

客户分析就是描绘出客户画像，就是把客户的基本属性和主要特征给归纳总结出来，主要的方法是给客户打标签。

分析客户画像的目的首先是对客户做分类管理，我们通常叫客户分类，或者客户分层，都是一个意思。客户分类搞清楚了，会员类型基本上就搞清楚了。客户分类可以粗糙一点也可以精细一点，取决于你的客户数量有多少，和你的管理能力能够支撑多大程度上的精细分类。管理能力主要体现在数字化能力和分析方法，最极致的可以参考抖音这样的公司，几乎能做到千人千面，每个人能看到的界面都不一样。但是显然一般企业不可能具备这样的基础能力，所以原则上我建议普通的中小微企业有足够清晰的客户分层思路就够了，最主要的是要便于一线员工理解和执行。

和互联网平台公司动辄上亿的用户数量相比，一般中小微企业服务的客户数量不多，特别是实体门店，一家店能服务3000-5000个客户已经是非常不错的数据了。不光在客户体量上差异很大，在客户标签的颗粒度上，平台型公司和中小微公司的差异也是巨大的。我们只从实操性上考虑，大多数实体企业的客户画像并不需要特别精细，我们只分析客户消费上的三个要素：

消费类型、消费金额、消费频次

一、消费类型在根目录上分为服务类产品和商品类产品两大类别。

例如对餐馆来说，客人到店来吃饭，或者叫外卖，购买的就是服务类产品；如果客人吃完饭之后，觉得喝的酒还不错，在柜台买了一箱酒回家了，那么购买的就是商品类产品（或称零售类产品）。

沿着这两个分支，每一个大类里边又可以分出若干个小类，例如服务类产品可以进一步细分为：餐饮服务、技术服务、培训服务、咨询服务、代理服务等；商品类产品可以进一步细分为：食品、电子产品、工业品、药品等等。

当然，这只是分析产品类型的思路，具体划分到什么程度，完全是取决于我们自身的业务，没有必要去考虑和我们业务没有关联的产品类型。

比如一家茶馆，它的主要产品类型有：餐饮服务（或称茶水服务）、茶叶零售、茶文化培训。这三个类型的产品，内在逻辑不一样，所以成本结构和利润率也很大不一样。就算是同一个大类型里面，也可能存在几个性质迥异的小类型。

比如还是在一家茶馆里面，同样是茶水服务这一大类，包间和散座就是完全不同的两个类型。所以在设计茶馆的会员卡类型时，按照上面的分类情况，至少都能划分出四五种不同的消费类型。

二、消费金额就是客户当天消费花了多少钱。

消费金额一般是按照数量多少来划分为几个梯度，比如50元-100元是一个梯度，100元-300元又是另一个梯度。在不同梯度范围内，客户的消费心态有着微妙的差异，经营者要善于捕捉这种心态差异，提出不同的成交主张来更好地做高客单价和锁定客户消费。

消费金额和消费类型是直接关联的，有些消费类型就容易做高消费金额，例如企业给领导购买礼品，消费金额就很容易做到3000元以上；如果是给员工过节统一采购礼品，量一大就容易达到几万元以上。

除了按照消费金额的数量来划分几个梯度之外，直接定性划分为：高、中、低，也是可以的。消费金额和我们设计会员卡类型，制定会员卡门槛的关系较为紧密。一般来说，消费金额高，适合圈子式会员和储值式会员，消费金额中等更适合订阅式会员，消费金额低则更适合积分式会员。

三、消费频次就是客户多长时间来消费一次。

消费频次和消费金额一样，既可以按照一定数量来划定梯度，也可以直接按照高中低三个梯度来定性。理论上看，消费频次越高的产品，也就是有越高的复购率，越适合会员制，也越容易发展会员客户。

不是所有的产品都会有复购，但是会员制的目的之一就是要提高客户在商家消费的复购率。一般来说，消费频次高的产品适合使用订阅式会员，消费频次中等的产品适合使用储值式会员，消费频次低的产品更适合使用积分式会员。

小结一下，通过分析三个消费要素——消费类型、消费金额、消费频次——我们就得出了在我们业务场景当中的一类或者几类客户的典型画像。接下来，我们要给每一个类型去单独设计这个类型的会员制。

在客户分析的基础上，会员方案的设计就按照下面的公式进行：

选择会员类型+设计会员权益+设置入会条件

一、选择会员类型

就是从四种会员类型——圈子式会员、储值式会员、订阅式会员、积分式会员——中选择一种和客户类型最为匹配的来设计会员方案。

选择会员类型，一般有以下几种方法：

1. 借鉴同行法，就是看成熟的同行是怎么做的，先借鉴他们的做法，以后再根据自己情况进行调整。

2. 专家建议法，就是找到在你的领域里面公认是专家的人，听取他的意见。

3. 系统默认法，就是商家使用的收银系统一般都有自带的会员系统，按照系统推荐或者默认来设置。

4. 自行设计法，就是完全按照自己对于客户分析的理解，来自行设计一套会员机制。

二、设计会员权益

会员权益主要是三大要素：优惠（也就是折扣）、特权、赠品。

一般来说，第一步是定折扣。

定折扣最主要的基础是你所提供的会员产品的综合毛利率，折扣的范围不可能大于综合毛利率，至少是小于等于综合毛利率。真实的经营肯定要考虑税收成本、运营成本、库存成本等多项成本，普通的中小微企业最后能做到提供给会员50%综合毛利率的折扣范围就相当不错了。

如果是为了做促销，公司拿出一部分成本出来补贴会员，把折扣力度放大一些，当然也是可以的。

我们认为最好的折扣力度是一个相对比较小的价格折扣，但是刚刚好能够触动客户的省钱阈值。所以这里我提出两个建议：

一个建议是在会员方案测试运营的时候，先用一个较小的折扣力度来测试市场，这样一方面能给未来进一步让利留出余地，一方面是考虑长期的利润率。

另一个建议是如果觉得折扣力度不够有吸引力，就用有吸引力的赠品来弥补折扣力度的缺陷，这样赠品是可以限时限量的，营造出稀缺性和紧迫感，营销的成本也比较容易核算出来。

第二步是定特权。

特权就是体现身份感和价值感的一些会员专属的免费服务。

这里的“免费”，主要有两层含义，一层是会员使用自己的特权，不需要再额外付费，或者只需要象征性地付很少的费用；另一层是商家提供的特权，不再额外增加商家的成本，也就是特权的成本已经在正常经营成本中支付出去了。

举个例子来说明，经常住酒店的朋友们可能有华住酒店集团华住会的会员，它的金卡会员就可以在价格更低的基础上，享受免费的早餐，而银卡和银卡以下的会员，要吃早餐是要交20元钱的。你看，这免费的早餐就是华住会金卡会员的特权。那么，给金卡会员提供免费的早餐，额外增加了酒店的成本吗？并没有。为什么呢？因为从银卡升级到金卡是要交50块钱的，并且这个钱是客人入住酒店的时候，直接交给前台的，对酒店来说是有实际收入的。另外，酒店餐厅本身就要准备一些数量的食材，对餐厅来说，零零星星的多几个人吃早餐，非但不会增加它的成本，还会减少它的浪费。所以这个金卡会员的特权设计，就是一个有效的、双赢的设计。

提醒我们商家特别注意，如果不符合这两层含义的“特权”，就不要设计在会员特权里面，它不但会增加我们的运营成本，还会削弱我们会员体系的价值感。

第三步是定赠品。

赠品的目的是加强我们推广会员时候临门一脚的力度，是用来促成成交的。赠品的展示，对形成有利于成交的氛围很重要，所以赠品最好的选择一些看得见摸得着的实物产品，能起到最直观的效果。

赠品选择的原理和特权是差不多的，特权偏虚，赠品偏实，归根结底都是在塑造价值感的同时尽量不过多增加商家的成本。或者在商家已经投入的成本里，通过剥离和包装，塑造出独特的价值感。

比如商家可以把一些尾货用来做当季促销的会员赠品，做出一个有吸引力的堆头来。

这三个要素，没有硬性要求一定同时具备，只要能做到有足够的吸引力，完全可以只提供其中的一两个。

三、设置入会条件

会员类型和会员权益定下来之后，入会的条件也就相应地自己显现出来了。

入会一定有一个登记信息的步骤，也就是注册会员。过去是填表，然后工作人员整理入库，现在基本上都数字化了，还没有数字化的企业也应该尽快地实现数字化，选择一个好的会员信息系统很重要，最好是向你所在行业的专家请教，找一个在业内被广泛使用的专业管理软件。

入会的条件，无非就是确定两件事：

一件事是入会是收费还是免费，收费的话门槛是多少。另一件事是设置几个会员层级，每个层级之间的升降标准是什么。

收费的会员，主要是储值式会员和订阅式会员。

储值式会员的储值门槛，建议设置在客户消费平均客单价的5倍左右。这是在大量实践经验基础之上总结出来的规律，顺利成交的概率较大，相当于提前锁定了客户的5次消费。低于这个倍数，储值会更加容易，但是收到的现金偏少，对商家没有什么吸引力，对员工也没有什么难度。高于这个倍数，储值就有一定难度，需要商家提出更有吸引力的成交主张，或者员工有比较强的销售能力。

订阅式会员，要区分客户购买的是一个资格，还是一次集中性采购。如果购买的是一个资格，参考开市客超市的会员卡，那么按照现在普遍的大众客户消费心理来看，定价在99元-299元这个区间是比较可行的。如果是一次集中性采购，那就是按照一个月份或者一个季度或者一个年份的消费频次，例如一个月30次，一个季度6次，一年12次等等，做一个价格打包，然后给一个综合打包的折扣。

会员层级的升降，主要是通过积分的变化来实现。计算积分的规则，我们在上一个小节课程有比较详细的讲解，同学们可以到上一个小节去做一下复习。

为了促进会员的活跃度，可以对积分设置有效期。每达到一定时间长度，如半年/一年，就对达到一定时限的积分做过期处理，通知会员在积分过期之前，使用积分进行兑换服务或者兑换礼品。

经过上述三个步骤——选择会员类型+设计会员权益+设置入会条件——我们的会员方案基本就设计出来了。接下来，就要把方案进行落地测试。

这一步就是把方案放到真实运营环境中去测试。严格的说，商家设计的任何运营计划和营销方案，都要经过测试，确认它的可行性之后，才能正式地启动，和做大规模的投放。测试思维是很重要的经营思维，它体现了经营者真正的实事求是。测试的原则要快，就是要在足够快的时间内收集到足够多的反馈。

测试分为测试准备、测试过程和测试记录。

测试准备分为物料准备和人员准备。

物料准备主要是宣传用的物料和促销用的物料，包括用于展示会员方案的海报、易拉宝、KT板展架、图片等，有实物的也有电子的，还有提供给新入会会员的赠品和传单等等。

人员准备主要是要对参与会员推广和销售的工作人员做好流程和话术的培训，以及布置好具体的工作，并且做好实战演练，使得相关人员能够按照统一的标准去理解这个会员体系，按照统一的标准去把会员体系的要点给准客户们讲清楚。

在测试阶段，实物类的宣传物料尽量少准备一些，也不需要制作得很精美，更多的是依靠主要人员做口头销售来获得市场反馈，少留一些实物的痕迹，是为了方便我们后期做策略上的调整。

测试过程就是规定测试的时间和测试的数量。

一般来说，一个新的计划测试1-3个月是比较合理的。如果商家的流量比较大，每天都能有一定数量的客户进入测试，那么测试的时间总长度可以短一些。或者规定测试满100个准客户，就进入数据评估阶段。

测试过程中，尽量按照已经定下来的方案去执行，等到走完一个完整的测试过程，再做评估。不要着急为了拿到更好的销售结果而很快地调整方案，过早的自我否定一般意味着前期做方案设计的时候考虑不周。

测试记录就是尽可能多地收集测试过程的信息，包括定量的信息和定性的信息。

直接的测试结果主要包括两个方面的信息：其一是准客户是否有兴趣了解会员卡的基本信息，也就是当我们的员工向准客户介绍会员卡时，准客户是不是表现出愿意听下去，甚至会主动问一些问题，还是推辞或者回避？其二是表现有兴趣的准客户有多大比例最终购买了会员卡，他们当中没有购买的原因是什么，是价格过高，还是担心公司有经营风险或者其他问题？

除了直接的测试结果，还有很多间接的测试结果可以被记录下来，例如：

这些信息可以汇编成客户信息登记表，让员工在每一次销售之后，无论成交与否，都做好记录。

数据评估的目的是优化会员方案，最终形成一套成交效率高、综合利润率高、适合长期使用的会员制。数据评估不是为了推翻我们前期设计的会员方案，更不是为了证明我们前期设计的会员方案有多正确。

一般来说，前期的会员方案设计，在测试阶段都能有一定的效果，同时也会暴露出一些问题。不太可能出现完全没有效果，或者效果好得出奇的极端情况。

数据评估的两个核心问题，正好对应着方案测试的两个核心问题：

其一，我们设计的会员方案是否对准客户有足够的吸引力。

其二，会员方案在测试阶段是否取得了较好的成交结果。

如果对这两个问题的回答都是正面的，我们认为评估的结果就比较理想，就没有必要再做更多优化，可以把现有方案正式投入应用。经营毕竟不是实验，有一个比较让人满意的结果，就可以点到为止。

如果是第一个问题被否定，可能存在的原因有：

1. 销售的对象可能大部分不是精准的目标客户。

2. 折扣的力度或者赠送的礼品不足以打动准客户。

3. 销售的话术没有直击会员产品的核心价值点。

如果是第二个问题被否定，可能存在的原因有：

1. 成交的主张不够有说服力，销售的临门一脚没踢好。

2. 准客户存在一些成交顾虑，我们没做好零风险承诺。

3. 前期成交的案例偏少，我们没能提供足够多的客户见证。

举个例子来进行说明，现在我们有一家茶饮店，计划推出一个储值300元后享受8折优惠的会员卡，如果有超过50%的顾客在听到店员推销这个会员卡产品后，提出了询问但是后来没有成交。这基本上可以说明这个会员卡的优惠力度是有吸引力的，但是促成成交的力度不够。

会提问的客户，他的潜台词是未来他还有可能来消费，所以折扣他是想要的。面对这类客户，如果我们没有成功拿下，我们的销售就是失败的。

我们首先通过调整销售话术来看看能否把成交效率提高起来，例如我们告诉客人，办了这张卡之后，他平均每喝一杯茶可以节约4块钱，这种方式是给客人量化呈现出价值感。再例如告诉他，如果卡里的钱没用完，还可以无条件退款，这种方式是给客人解除对成交的顾虑。如果通过调整销售话术，成交效率就起来了，那么会员卡方案就可以推进下去了。

如果还不奏效，我们再尝试从调整我们的会员卡方案入手。那么我们究竟是要调低300元的门槛到200元，还是提高优惠力度从8折到7折呢？我们认为前一种方法，调低门槛比较合适，因为它不会伤害利润率。

反过来看，另外一种情况，如果这个方案刚一推出，就有超过50%的顾客一听到这个会员卡产品就马上下单了，没有任何的销售难度。这就说明我们的让利幅度太大了，大到已经在没必要地伤害利润了。那么经过数据评估，我们就要讨论是否要把门槛进一步提高到储值500元，或者降低优惠折扣力度到8.5折或者9折。

最好的成交效率，应该是略有难度的。否则，员工的销售能动性体现不出来，也就没必要给员工适当的提成激励，没有员工的积极推销，你的会员制也发展不起来。

评估后的会员方案，可回到第3步接着做测试。

最后，如果一个会员卡方案运转良好，包括销售转化率良好，后续的续费率良好，客户的满意度良好，公司的利润率良好，就说明了我们对用户的分析和我们的经营目标实现了匹配，成功地验证了我们对于这一块业务的假设，我们就得到了一个比较成功的会员制方案。

下一步，就是要把这个会员制方案裂变和放大，拿到更大的市场结果，实现更好的经济效应。做生意，其实就是优化我们的投入产出比。真正的老板从来不怕投入，因为不论多大的投入，只要能把投入产出比算清楚，背后总有很多的人愿意一起来投资。

关于投入放大这个环节，一般中小微企业主要就做两件事：

一、加大营销推广力度。

宣传物料的款式定下来了，就可以多生产一些了，加大一些广告的投放力度，要做地推去发传单，把宣传的物料尽量分发出去，也可以在一些有精准流量的本地媒体上开始投放广告。

会员方案要在公司上下统一宣讲，让所有人都了解公司的会员制是怎么运行的，也都了解自己所在岗位和公司的会员制有什么关系。制定出标准化的会员卡销售流程，培训出更多的能够销售会员卡产品的员工，给他们足够的提成和奖励，让他们去抢市场。

二、加大分销渠道建设。

发展更多的合作伙伴来帮我们分销我们的会员卡，比如开发一些异业联盟商家和兼职销售。同时也要有一套配套的分销渠道的管理方法。

能用来做分销的，主要是订阅式会员。分销的方法，我举几个例子，同学们再自己多动动脑筋。

比如说，学习社交电商的作法，首先设计一套入门的产品打包型订阅式会员，其次找一个能够支持分销功能的社交电商系统，然后物色一些社交能力强的人就可以让他们去推广了。再比如说，找一些业务关联性强，本身已经有比较好的渠道能力，又需要有好产品的渠道合作伙伴，把我们自己的会员卡搭载在他们的业务上做关联销售。最典型的例子就是订报纸和订牛奶，过去都是借助于邮政的网络来推广的。再比如说，做SAAS软件的科技公司，可以给老会员发一些推荐码，让老会员用来送给新客户免费试用一段时间，试用期过后肯定会有一些新会员开通服务，老会员就可以得到一些返现，用这种方式来激励老会员做转介绍。

好的，总结一下，客户分析——方案设计——测试执行——效果评估——推广放大，这五个步骤就是我们设计一个会员制的完整流程。

4.2 会员制的指导原则

凡是设计会员制，都有一些指导原则，或者说是心法，需要我们在很长的经营实践中逐渐领悟出来，我在这里做一个总结。

4.2.1 会员制矩阵

对于一个业务逐步成熟起来的公司，它的会员制体系一般都要有几种不同的会员制来共同形成一个矩阵相互支撑，因为它的客户群体通常是有多样性的，低客单价的客户很难用高客单价的会员制去满足，但是低客单价的客户有可能在未来转化成为高客单价的客户，所以低客单价的客户也应该有低客单价的会员制来承接。

正因为上述现象非常普遍，所以我们这一小节的课程内容在一开始就提出做好客户分析，做好客户分层，是非常必要的。

一个矩阵实际上就是一个金字塔结构，或者说是漏斗结构，所以一种相对理想的结构应该是能够覆盖尽可能多的客户群体。最底层的会员制应该把口子放大一点，把入会的门槛放低一点，让更多数量的人能够进来。然后再通过不同类型的会员制，或者同一类型会员制的不同层级，一层一层地引导会员去升级。

4.2.2 做高客单价

会员制本身就是一种把产品打包起来做高客单价的方法。做高客单价是我们从事服务和零售行业的一种心法，意思是所有从事一线服务和销售的人都应该有一种要做高客单价的意识，就是要通过各种合理的方法和理由，比如连带销售、满减优惠、捆绑销售等，引导客户多消费、多交钱。

当然，客户之所以愿意多消费、多交钱，一定是因为他能获得更多的好处。做高客单价，当然不是想办法把所有的产品都卖出更高的价格，而是买卖双方都实现了利益的更优化。它背后的逻辑是以退为进，就是我在单个产品的价格上向你做了退让，但是我要求你在购买的数量上同样也让一让步，如果你也有诚意，那么我们双方才能共赢，绝不是我单方面退让的结果 。

做高客单价，作为一种销售的心法，建议商家要持续不断地把这个理念培训给你的员工。

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