业务战略如何决定人才战略- 大数跨境

识干家

2024-09-19

业务战略是人才战略的出发点，人才战略需要回答一个终极问题，即“五个合适”:合适的时间，合适的地点，合适的成本，提供合适的人才，实现合适的人效，满足当前和潜在需求。

人才目标规划确定企业所需人才类别、数量、地点和节奏等信息，为供给提供了时间和地点的参考，岗位的胜任力建模解决了合适的人才即人才标准的问题，人才评估和盘点更是进一步盘活人力资源，提供精准的识别，在精准识别基础上进行人才任用和激励，真正的实现人才活水和“滴灌精准式”匹配资源，为合适的成本提供支撑。这些过程性“组合拳”构成的人才发展工作，有助于达成人才战略的终极目标--通过不断的提高人效，达成战略目标。

拆开战略输入到战略实现之间的人才管理“黑匣子”，可以从“人才发展价值驱动模型”进行系统分析。

企业战略选择决定人才目标规划

著名战略管理大师迈克尔·波特提出:战略的本质是抉择、权衡和各适其位。在一定的时间和空间范围内，任何企业面临的资源都是有限的，根据外部市场机会和内部资源禀赋，做出战略选择，选择做什么和选择不做什么就决定了企业未来的发展路径。而与此同时，企业的经营也不会是万事俱备之后才开展行动，总会有需要补足的短板或者需要进一步强化的环节，这样的新要求会进一步传导，带来组织和文化的新变化，例如选择拓展陌生的市场，需要搭建组织，组建团队，撤出某市场则正好相反;预计增强创新研发的实力，则引进更多的高水平人才就成为必选项等等。这些组织和文化的新变化，需要有清晰的人才目标规划作为支撑，符合数量和质量要求的人才，以及人才跟组织、跟岗位、跟文化的合理融合，才能真正的带来组织和文化的积极变化。

组织能力是应对战略挑战的“压舱石

任何一个新的战略选择，带来的业务新的要求和变化，都不会是一帆风顺，机遇与挑战并存。根据国际知名咨询公司埃森哲发布的《2021埃森哲中国企业数字转型指数研究报告》，企业数字化转型面临三大挑战:战略缺位，转型缺乏方向;能力难建，转型难以深入;价值难现，投入无法持续。在转型的过程中，虽然已经明确方向，但能否设计并落地可实现的商业模式，能否突破旧体系的束缚革新组织能力，能否找到试点突破口，实现路径跑通，这些要素更直接的决定了转型的成功与否。

数字化转型如此，其他的战略选择又何尝不是这样，在确定了合理的商业模式之后，组织能力就成了一个关键要素，正如华为任正非在内部战略会上的讲话，"战略方向要大致正确，组织要充满活力”。要构建对应的组织能力，按照组织能力“杨三角模型”的分析，人员能力是支柱之-而人才能力打造的前提是明确需要什么样的胜任能力，新的、不同的组织能力建设，对应新的、不同的人才能力要求，那人才标准的再明确就成为了构建或者革新组织能力的重要基础。

战略解码的过程也是人才解码的过程

战略解码的核心过程是，拆解拟定可以使战略得以实现的关键措施，并将这些关键措施与合适的人进行组合，实现人和任务的高效匹配。

大家对华为的业务领先模型BLM(Business Leadership Model)都比较熟悉，与之相匹配的华为还有一套战略解码落地的工具，即业务执行模型BEM(Business Execution Model)。其核心逻辑为，战略确定之后，要找到正确的衡量标准，创立恰当的项目，进而选择合适的人，运用正确的方法执行战略。

由此可见，“选择合适的人”就成为了战略能否被执行的关键一环，很多经营管理者都发出过这样的感慨，用错了某个人导致了业务的失败。关键举措确定后，首要的任务就是对组织中的人进行盘点，不仅是要识别高质量的人才，这些人可以带领团队取得业绩的突破，将合适的人配置到正确的岗位，更重要的是发现人才的薄弱点，从而采取主动的措施，包括但不限于外部招聘、内部培养、内部调用等措施，逐渐给予弥补。例如更熟悉农村市场打法的人不宜去大城市担当要职，即使去也应该有相应的团队做互补搭配，无发展意愿和发展潜力的员工不适宜安排创新性的工作，发现关键岗位内部无可用之人，要积极布局外招予以填补等等。盘好了人，根据人的特点、特长及整体状况，提前的“排兵布阵”，为后续执行实现事半功倍的效果打下牢固基础。

本文来源于《首席人才发展官》