首先让我们来研究一下结构效率。从生态系统中获取竞争优势，包括商业模式设计和共生体构建两个方面，首先分析带来结构效率提升的商业模式。
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价值网
商业世界存在各种各样的结构，例如股东结构、股权结构、治理结构等，商业模式是利益相关者的交易结构，与管理决定执行效率、战略直接影响竞争效率不同，商业模式决定的是企业所在商业生态系统的结构效率。一般而言，结构效率大于执行效率和竞争效率。
为什么说商业模式影响结构效率且结构效率大于执行效率和竞争效率呢？这也有两层含义：
第一，我们已经知道，竞争优势来自经济价值——感知收益与经济成本之间的差额。差额决定了公司是否具有竞争优势，而与公司是否具有最高的价值（客户感知收益）及最低的经济成本无关。
这就是小米科技旗下所有产品（小米手机、小米手环、小米音箱等）永远追求“性价比”背后的根本逻辑。在战略层面，为了产生和维持这种差额，需要长期投资公司的资源和能力；在商业模式层面，产生并维持竞争优势所必需的资源和能力，未必来自公司长期投资的资源和能力，而是可以通过某种交易安排在整个生态系统内合理配置和使用该生态系统拥有的资源和能力。
因此，商业模式作为利益相关者的交易结构，其本质是生态系统内利益相关者（各自拥有的）资源和能力的重新配置，这就是“结构效率”的含义。
第二，资源与能力之所以具有异质性，这是资源与能力的长期投资及培育所导致的。反过来说，如果可以不必通过长期投资就能获得竞争优势所必需的资源和能力，那么这种方式效率更高。
过去人们认为，由于资源的异质性，因此企业基于其所能控制的资源与能力来选择、实施战略，比那些需要在竞争性的战略要素市场上获取资源来支持战略实施的企业更有可能获得竞争优势。实际上，这里有一个重要假设：这些异质性的资源在企业之间是难以流动的，企业为了获得这些资源就必须长期培育。在商业模式层面，我们依然承认资源和能力的异质性，但是对于流动性有另一种理解。
仍以零售行业为例，几千年以来，人们习惯在线下发生交易，互联网尤其是移动互联网的出现，使人们的消费习惯发生了重大变化，网上零售逐渐兴起并蓬勃发展，零售总额占比也逐渐增大。具有先发优势的阿里巴巴不断扩大市场份额，市场地位也逐渐巩固。作为后起之秀，同样看到互联网和消费红利的京东，要想抓住市场机会（战略趋同），对于京东而言一个问题就是：要复制阿里巴巴的商业模式，还是独辟蹊径构建新的商业模式？后来的故事我们都知道了：京东选择了自营商业模式，并且也取得了极大的成功。但是，从商业模式的角度来看，我们认为阿里巴巴商业模式的结构效率更高：京东客服、仓储、物流等体系都是自建，而阿里巴巴则依赖于生态系统；早期京东表现出更好的客户体验（如配送），但随着阿里巴巴对生态系统资源与能力（如社会化物流）的逐渐利用，这些客户体验（客户感知价值）的差异越来越小，其原因很简单，在于阿里巴巴更加善于运用生态系统的资源与能力。
价值不会凭空产生，不管是价值驱动，还是成本驱动，要实现经济价值最大化这一目的必须依赖一定的资源与能力，我们已经在前面已经讨论通过其他方式而非长期投资来获得资源和能力，包括有形资源的交易、信息资源的交易、知识资源的交易、数据资源的交易、业务能力的交易及管理能力的交易，因此商业模式价值创造逻辑如图11-12所示（从这个角度来看，可以把战略视为商业模式处理的原料和产出品）。
图11-12 价值与成本驱动的新价值创造逻辑
在过往的研究中，缺乏对商业模式和共生体作为竞争优势来源的研究，我们认为主要有以下几个方面的原因：
第一，以往商业模式没有发挥今天如此惊人的影响力。过去成功的商业实践，更多是依靠眼光独到的产业选择、长期投入的能力积累等，这些都是属于战略层面，所遇问题在战略层面即可求解。
第二，以往商业模式创新的空间没有今天这么大，但是随着技术的进步特别是互联网、移动互联网及人工智能的出现，使得商业模式创新的障碍逐渐降低。
第三，最根本的一点是，不同于工业时代在数字化时代资源与能力（尤其是无形资源）的流动性大为增加，这极大地增加了商业模式的优化和创新的余地。
02
价值生态
我们已经探讨在相同的价值创造逻辑下，执行效率、竞争效率，以及结构效率与竞争优势的关系，下面继续研究共生体。共生体也是企业竞争优势的重要来源之一，不过与管理、战略及商业模式创造价值不同，在共生体层面已经脱离一个个具象的生态系统或者企业，考虑的是价值创造元逻辑。价值创造元逻辑是价值创造形式的高度抽象，产业链就是价值创造元逻辑的一个表达方式。以零售业为例，传统电商（以淘宝、京东为例）的价值链可以简要表示如图11-13所示。
图11-13 传统电商价值链
而以拼多多、小红书为例的社交电商价值链可以简要表示如图11-14所示。
图11-14 社交电商价值量
我们在前面重点探讨了资源的流动性，分析了在数字化时代资源的可流行性为商业模式的创新带来了可能，这里我们继续深入探讨资源的异质性。我们试想一下：某产业内的所有企业拥有同样的资源——即在资源（包括能力）类型及数量上，企业有着同样的物质资源、财务资源、组织资源及人力资源，那么在这种情况下，出现的结果是什么呢？显然易见，最有可能的结果就是战略和商业模式的趋同，而这一结果很有可能又演变为以价格战为结局。为了跳出藩篱，在现有商业生态引入完全异质（全新）的资源并构建全新的价值创造逻辑可能是最优选择（实际上，新的价值创造逻辑离不开新的资源）。
为了更好地理解，仍以零售行业为例，不管是平台模式还是自营模式，两者都是电商零售共生体，不同于百货零售共生体（需要实体门店选址、租金支付等），电商零售共生体拥有一些自身的共同特征（如线上引流、在线支付等），这些异质性资源为构建新的共生体、进而转化为竞争优势提供了契机。在百货零售共生体统治了漫长的时间之后，由于门店租金不断上涨、消费者王朝来临（需要更便宜的商品、更多的选择）等的冲击下，新的共生体——电商零售共生体出现。同样，随着线上引流越来越难、引流成本甚至超过线下，以及消费者逐渐渴望享受消费场景乐趣等因素的促进，又一个新的共生体——新零售共生体出现。
为了应对竞争，Amazon Go、小米之家、盒马生鲜，一次又一次在更广阔的参照体系中引入异质性资源，同时结合人工智能、大数据、AR/VR等元素来构建新的共生体物种并获得了成功。
全球最大的出租车公司Uber却没有一辆出租车、全球最大住宿服务提供商 Airbnb 没有一栋房子、全球最热门的社交网站FB没有一个内容制作人……这些今天我们已经耳熟能详的现象，本质上在于价值创造元逻辑的重构，而重构的背后又在于在更大的框架内引入异质的资源。
管理、战略、价值网和价值生态的价值创造逻辑如图11-15所示。
说明如下：
①管理创新，主要着眼于提高执行效率，降低经济成本从而提高企业的竞争优势。
②战略创新，在增加消费者感知收益的情况下（例如手机增加双摄拍摄、AI智能），进一步降低成本，企业也获得了更大的收益（消费者剩余、生产者剩余都增加）。
③价值网创新，可能不增加消费者剩余（例如手机依然保持同样的配置），但是通过资源和交易得到进行了重新配置，经济成本可能进一步下降，生产者剩余增加。
④价值生态创新，则是重新构建价值创造逻辑、收入结构和成本结构，一方面消费者获得了新的感知收益（例如通过airbnb入住一间高档别墅或者独具特色的民宿）；另一方面也增加了生产者剩余。
任何一家企业，都会在四个不同层次进行竞争，四个不同竞争层次也分别成为竞争优势的不同来源：
①当线下零售共生体存在了几千年时间之后，零售价值生态出现了。
②同是零售价值生态，平台模式和自营模式在相互竞争。
③同是电商商业模式，拼多多依靠战略创新，在电商红海市场中脱颖而出。
④最后，大家都在精益管理的路上全力以赴。
⑤当价值生态、价值网、战略和管理都进入白热化竞争之后，新的共生体物种又从喧哗逐渐走向实现。
总之，传统的理论对于资源的流动性与异质性的核心看法，是认为寻求持续竞争优势的努力应该集中在资源流动性与异质性上，我们对此有不同的理解。
面对纷繁复杂且日益加速的竞争局面，企业就像有时身处密林又迷失方向的军队一样，既不知道哪里会突然冒出咄咄逼人的竞争对手，更无法组织起有力的反击。这种面临竞争的无助感使得企业领导者们陷入前所未有的焦虑之中。管理-战略-生态系统（商业模式与共生体）这一新的坐标系可以帮助企业在复杂环境中重新定位，摆脱被动与迷茫。三类竞争优势的划分让我们拥有了可以调节焦距的望远镜，能分析和预测不同的变化与调整。
由此，我们不难推导出，当一家企业在重新思考和建立它的竞争优势时，可以不用再像“摇摆的时钟”那样非此即彼，而是可以发现存在三条基本路径：
①在管理层面，可以通过以尽可能少的资源投入（效率）来最大化地实现组织目标（效能），来实现“执行效率”。
②在战略层面，可以通过找到一个强大的进攻方法，或者发展一个强大的防范机制，来提升“竞争效率”。
③在价值网层面，通过对资源与能力流动性和异质性的重新理解与应用、从业务交易关系和治理交易关系两个角度重构商业模式与价值生态，来获得“结构效率”。
战略管理体系闭环实战营开始啦
