为什么我们要做年度经营计划，为什么世界500强企业明知计划赶不上变化，还要花精力做年度经营计划？这里面给大家做一个解释。我们中国古人说叫预则立，不预则废。同样的美国二战时期的著名的将军、美国的总统艾森豪威尔，也说过类似的话。
他说：“枪响之后，作战计划就是废纸，但是作战计划必须要做”，为什么呢？虽然你看枪响之后一切都会有变数，会遇到我们在制定作战计划的时候，没有预测到的、没有预期到的事情，但是由于你事前做了计划，对双方指挥官、士兵、武器、地理位置、情报能力、作战习惯有了全方位的分析，你才掌握了遇到这些状态、突发事件后，应变的能力。
因为我们只要掌握了自身的状况、掌握了竞争对手的状况、市场和客户的状况，当变数来临的时候，我们才可以从容的去应对，所以计划本身就是应变的策略。
既然年度经营计划如此重要，我们很多公司又每年都在做，那么效果如何呢？有几个公司能清楚自己的年度经营计划到底做的怎么样？这几年来，杨老师通过帮助企业做年度经营计划，发现很多公司在年度计划编制过程当中、年度计划管理过程当中还存在着许多重大问题，以下六个方面是杨老师总结出来，最为严重的问题：
第一是盲目
许多的公司是没有战略的，或者明年该怎么玩，是没有想法的，走一步看一步，甚至都没有目标，甚至有些目标到了一季度3月份才定，就是没战略、没思路、没目标、没举措，你没有目标，就没有举措，你没有大的战略规划，你没有看五年、盯三年，你没有想清楚怎么玩，你的目标自然是定不出来的，所以你就不知道明天该怎么玩，就盲目，就在战略上迷茫、战术上盲目、行动上乱忙。
第二个叫脱节
我们有了战略规划，但是你的年度经营目标和你的中长期的战略规划是脱节的。战略规划要往东走，你的目标是要往西。战略想更多是这几年要做大，但是你的目标却是偏偏去做强。这样你的目标和战略就是脱节的。
第二个有了目标之后，发现你的资源配不上。我今年干一个亿，你会发现产能，我的人，我的钱，通通都无法支撑你的目标达成，所以目标和你的资源是脱节。导致这种目标不了之，无法执行，无法达成。
第三个叫组织之罪
我们清晰了目标，我们明年该怎么玩，思路也很清晰，策略也很明确，资源也具备，但是我们内部分工不明，职责错位。所以导致出了问题，不知道该找谁，或者说这个事不知道该谁来做，导致分工不明，职责错位。
更重要的是，我缺乏一套相应的经营分析的体系，我不知道如何去监测目标的达成情况。即便我知道目标没有达成，也没有相应的机制去分析差距在哪里，原因在哪里？怎么搞定差距？缺乏体系，没有闭环，这是第三个方面的问题。
第四就叫量化
目标没有量化，没有标准，没有预算，也没有分解，没有对齐。我们定了目标之后，我们要分解到各个部门、要分解到各个员工，同时也要分解到月，这样的话你才能知道月度的目标是什么，各个部门的目标是什么？员工的目标是什么？
什么叫无对齐，就是上下之间是不对齐的，下级不能支撑上级的目标，部门不能支撑公司的目标。上下之间没有对齐，横向之间没有拉通。销售部门和生产部门，销售部门做一个亿，生产部门它的产能最多5000万，这是横向之间拉通。叫无分解，无对齐。
第五就叫执行
我们有了清晰的计划，但是在执行过程当中可能也会走偏。我们很多公司目标一定，就不管了，不追踪过程，重结果、轻过程。
只是给各个部门强压指标，但是在指标的执行过程当中，我们不去管过程，不去管他的过程是怎么来的，不去管他这个仗是怎么打的，他只要结果。那最终因为我们忽视过程的监控导致结果最终没有达成。我们只要把过程管控住了，结果就是自然而然的事情。在很多公司往往缺乏过程的管理。我们说定目标、给策略、配资源、要追过程才能拿到结果，这是一个完整的闭环。
过程管理非常的重要。第二个就是要重考核，轻改善，我们很多公司在推进员工绩效管理的时候。往往就一考了之，考完之后打个分，该扣钱扣钱，该奖钱奖钱，然后就没有然后了。因为他扣钱了、他扣分了，他业绩没有达成，为什么没有达成？是组织的问题、流程的问题，团队的问题、管理的问题，还是他这个人的能力问题？因为我们只有解决了这些问题，才能真正实现业绩的改善。否则这些问题依然存在，碰到类似的问题，问题还是会发生，你的目标还是达不成，你的组织绩效还是没办法实现。
最后一个就叫认知之罪
重经验轻分析，有些老板因为这么多年来，创业一直很成功，一直做得很好！凭他的感觉、凭他的经验。就可以脑袋一拍，今年我干了一个亿，明年我们就干1.1个亿。那为什么是1.1亿，因为前面的几年我们每年都有平均增长10%的增长，明年我就按增长10%。但是也许你是对的，也许你是错的。以前可能每年增长10%，说明外部的环境它是线性变化的，它变化不大。所以你每天增长10%，对你来讲可能不是个太大的问题。但是，今年的环境也许就变了。
我们举例子，你们要打粮食，然后现在种田，去年打1000斤，我们今年我就定1100，这里面其实也考虑很多因素，像种田有时候要靠天吃饭，明年的天气和今年天气是不是一样的，今年天气和明年的天气不同，有可能明年就会减产。明年可能要大旱导致欠收，你就很难达成你的1100斤的目标。
这是第一个，你要考虑宏观环境，考虑宏观趋势。第二个你可能还需要考虑什么？以前我只是纯粹的种水稻，现在我可能在田埂上种一点大豆，我可能或多或少也能有点收成。那现在我看到别人家田间在禾苗之间在养黄鳝，那我也养点鱼、养点黄鳝或者养其他的东西。你发现原来只有水稻的收入，现在有了别的收入，有了养鱼和黄鳝的收入，那么你的收成也会不同，原来你可能就是一把锄头、一把镰刀什么东西，都是靠人工来完成，你一个人一年到晚累死累活最多就搞定两到三亩地，或者最多勤快一点，能搞定5亩地。
那今年开始你采用机械化作业，你可能就一个人能搞定10亩地，甚至20亩地。那这样一个人，你的产能，你的收入也就不同。那么还有以前你可能靠天吃饭，根据经验来种地，今年开始政府说，这个水稻品种可以引进更加优质的品种，它的亩产更高，这是第一个变化。
第二，有专门的技术人员帮你做田间测墒，根据你的土壤肥力结构，来帮你进行精准的施肥，引进了科学种田的技术，那么，是不是你的产量就能有大幅的提升，等等这些因素，我们要在制定年度经营计划的时候，你的年度经营目标的时候，要对环境进行科学的分析，才能够保证我们目标定的相对比较科学，我们的计划定的比较科学，更重要的是你经过经营分析之后，也许你能找到新的增长点、找到新的机会，从而让你公司原来可能每年只有10%的增长，这一年可能突然能到百分之三十、五十，甚至七八十，这有可能。因为增长的机会是很多的，因为以前你凭经验、凭固有的方法在经营企业，可能忽视了很多其他方面的一些增长的路径。
第二个认知就是重高层、轻基层。我们在制定年度经营目标的时候、年度策略的时候，只是高层几个人达成了共识，也只是高层几个人知道，基层没人知道。所以会导致基层员工的行为和高层的总是不合拍、不同频、不同步，这会导致你消耗很多大量的资源，这叫认知，因为上下没有同频，会导致你这个龙头一直在前面，但是你的龙尾一直没有摆过来，导致你的资源没有集中，你不能集中全部的资源，统一行动、统一步调去实现你的年度目标。这就是很多公司在制定年度经营计划的时候常见的六大的问题。
文章内容来源于：杨序国《如何通过年度经营计划进行战略落地》小班课
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「延伸阅读」
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