很多老板已经认识到战略管理的价值,但由于战略执行的系统性不强,往往是一两年过去了,也没有什么改观,经营的结果也没多大起色。
为什么我们的企业制定了战略以后,都实现不了?就本人来看,归纳起来有以下三种情况。
1
抓了战略,丢了市场
长期与短期、局部与整体往往是矛盾的,因此注定了战略目标与短期业务目标会产生冲突。
例如:很多企业都会面临的品牌整合问题。
有一次,与“王老吉”的内部人员交流时,他们对此感到很头疼:冠以“王老吉”的产品,除了各种包装的凉茶,还有一系列的食品和养生产品,林林总总,不下数十个。
这种情况很像十多年前的“青岛啤酒”。后来青岛啤酒明确了“品牌带动下的发展战略”,开始了大张旗鼓的品牌整合,旗下品牌从二三百个整合到现在的“1+3“,品种从一千多个整合到几十个。在初期的操作中,普遍存在抓了战略,丢了市场的情况,例如,在广西市场,经过多次的产品切换,销量从20万千升下跌到10万千升以下。
在市场整合时期,战略执行起来相当困难,因为每一个品种、品牌都在贡献一部分销量,整合往往会直接导致销量下降。也正是因为这种痛,很多企业,特别是消费品企业无法迈过这道坎。
2
有大方向,没有细节来保障
战略实施不仅是大方向不能偏差,在细节上也必须做到位。
例如:A企业确定了进口替代的业务战略,通过学习国外对手,快速推出新产品,逐步实现备件国产化,大幅降低生产成本。在此基础上,为了缩短从产品研发到投入市场的时间,采取与客户合作的办法,即完成新产品样机后,以较大的折扣取得首个销售合同,在生产、安装、调试过程中实现产品的不断完善。这种研发、生产、销售一体的创新模式在前几年行业快速增长阶段取得相当不错的市场效果,可以说是相当不错的战略。
但随着行业发展周期和经济周期的变化,国内劳动力成本上升,人民币汇率上升以及客户对产品质量要求的提高,使得A公司产品的价格优势越来越不明显。
更为严重的是,由于产品没有完全成熟就投入市场,需要多批次改良产品,造成客户对产品的质量稳定性,特别是前期稳定性的认可度不高,质量问题又对价格形成抑制,逐渐连基地市场也受到很大冲击。
3
缺少战略落地的方法
我们看到更多的一种情况是:一部分企业出于种种原因,花了精力、花了钱制定了企业战略,却没有将战略管理运行起来。过去10年,AMT提供咨询服务的企业超过2000家,但真正建立战略管理体系(即,有战略管理职能,按战略管理流程进行年度回顾,实现战略、计划、预算、绩效闭环管理)的企业只有10%左右。
内容简介
《年初订计划，年尾有结果》本书旨在帮助企业如何通过科学的管理手段让战略切实落地实现。本书总结了一套切实可行的七步落地方案,适合于管理基础比较薄弱的企业实现管理转型,让战略、运营、绩效成为一个整体。
战略落地的务实方法,重点是如何在统一思想、统一认识、统一标准的基础上,运用运营计划管理工具,实现战略的闭环管理,具体分为七个步骤:
▲高层如何树立正确的战略意识
▲让战略也能被基层员工所理解
▲用数字说话
▲用运营策略转化战略
▲用运营计划承接策略
▲到市场实地考察落地效果
▲不断地回顾与改进
作者简介
郭晓，AMT高级合伙人、消费品行业线总监。
二十年快消品企业管理实践经验，在青岛啤酒营销系统工作十年，工作实践领域涉及一线业务人员的工作标准化和行为规范，区域业务组织的功能设置和业务流程优化，全国一体化营销中心的系统建设和运营效率提升。
曾在珠江啤酒、青岛啤酒历任中高层营销管理人员。曾任QSL体育联盟副总裁，负责集团业务发展战略和业务整合、人力资源和行政管理。
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