销售不是 “靠能人打猎”，而是需要可复制的流程体系；
大客户攻坚不是 “拼低价”，而是要精准挖掘隐性需求、构建价值壁垒；
渠道管理不是 “铺网点”，而是要平衡 “低成本、高覆盖、低冲突” 的核心目标；
2025 年上半年，识干家「总编替你问专家」系列直播中，程绍珊、张博、陆和平三位实战专家围绕 “LTC 流程落地”“大客户销售”“渠道管理” 三大核心主题，开展 9 场深度直播，拆解从线索到回款、从客户攻坚到渠道协同的全套方法论。
累计超15小时直播内容，提炼成4.5万字实操精华，结构清晰，节省 90% 学习时间，兼顾成长型企业轻量化落地需求与中大型企业体系化建设。
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模块1：LTC 全流程落地
1.2025.1.9 程绍珊、张博 从线索到回款:华为销售流程LTC
2.2025.4.22 程绍珊 LTC铁三角如何向华为学销售管理
3.2025.5.23 张博 迪智成LTC：从线索获取到商机、项目孵化
程绍珊（迪智成咨询创始人）直指成长型企业销售痛点：项目周期长、线索不稳定，业绩 “看天吃饭”；大客户经理离职带走客户，团队 “依赖能人”；低价中标后回款慢、交付成本高，经营效率恶化。
“不能度量就无法管理”，LTC 的价值正在于把大客户销售从 “暗箱” 变为可量化的全流程：
• 从 “打猎” 到 “种地”：将线索→商机→孵化→回款拆解为 8 个阶段（获取线索→商机判断→立项→孵化→谈判→签约→交付→回款），每个阶段明确动作标准；
• 破解 “单兵作战”：通过 “铁三角”（客户经理 + 技术专家 + 交付经理）形成命运共同体，避免 “销售乱承诺、交付擦屁股” 的内耗；
华为早期靠 LTC 解决前后台脱节问题，非洲市场连续丢标后，铁三角模式让项目成功率提升 40%，这一经验可复用到成长型企业 —— 哪怕用 6 张 Excel 表，也能跑通简化版 LTC。
铁三角不是固定部门，而是 “随项目成立、随项目解散” 的虚拟团队，其本质是 “用利益绑定协同，用权责定方向”。
三大核心角色的定位与权责：
• 客户经理：项目 “主心骨”，对客情、盈利、客户满意度负总责，是与对手 PK 的第一责任人；
• 技术专家：提前 “种草”，避免 “标书参数被对手操控”—— 大项目投标中，拿到标书时可能已出局，技术专家需引导客户需求、设置竞争壁垒；
• 交付经理：提前介入，平衡 “过度承诺” 与 “交付可行性”，把客户关注的做到位，不关注的简化，减少后期扯皮。
关键机制：铁三角必须 “同一利益锅”—— 统一考核指标（如项目净利润分成）、共享客户资源，避免 “各扫门前雪”。
“线索不是越多越好，而是越准越有效”。
•线索甄别：用 “5W2H” 工具验证真实性（Who 采购、What 需求、Where 使用、When 交付、Why 采购、How 采购、How much 预算），模糊不清的 “冷线索”（半年以上落地）暂存，“热线索”（3 个月内投标）立即成立小组攻坚；
•分类管理：按 “冷、温、热” 分级配置资源 —— 热线索走绿色通道（高管牵头），温线索（3-6 个月）侧重需求引导，冷线索（6 个月以上）帮客户跑预算、建内部关系；
•效能评估：3 个核心指标判断线索质量 ——线索量（按年度目标倒推，如 1 亿目标需 200 个有效线索）、转化率（低于 10% 说明线索质量差）、费效比（避免 “1 条线索花 1 万，转化率却不足 5%”）。
案例：中建五局跟踪平顶山人民医院 “冷线索” 1 年，帮客户搞定内部预算审批，项目落地时自然成为唯一供应商，这就是 “精准孵化” 的价值。
需求挖掘与方案设计：赢单不是“拼低价”，而是 “戳痛点”
张博在 7 月直播中强调：“客户选你，不是因为关系好，而是你能解决他没说出口的痛”，多数企业方案失败，源于只解决 “显性需求”，忽略 “隐性痛点”。
• 痛点分类：显性痛点是客户能说的（如 “表格记数据麻烦”），隐性痛点是客户没意识到的（如 “业务员离职带走客户”“老板对业务失控”）；
• 挖掘工具：
a. 职位痛点表：按客户 “决策者（老板关注成本）→技术人（关注可靠性）→使用人（关注便捷性）” 分层，列出各岗位显性 / 隐性需求；
b. 场景痛点表：从 “增加项（成本高、投诉多）、减少项（利润低、增长慢）、风险项（政策风险、供应链断链）” 三维度梳理；
• 方案设计：核心是 “算经济账”—— 某农资软件方案不说 “功能全”，而是 “帮你管控价格，避免业务员乱降价（每年省 15 万）；精准推产品，复购率提升 20%（多赚 20 万）”，用数字证明价值，而非空谈 “好产品”。
模块2：
大客户销售，从沟通到谈判
很多企业错把 “订单金额大” 当大客户，陆和平指出：大客户与小客户的核心差异在 “决策链、周期、投入”，而非金额。
关键理论：大客户开发要懂 “5 度理论”——长度（长期布局）、难度（前期难后期易）、气度（接受短期没结果）、温度（关系慢慢升温）、高度（做高层销售）。
某空压机企业，将 “年采购超 500 万” 的客户定义为大客户，安排专人对接其生产总监（中层）与老板（高层），用 6 个月落地 “设备 + 运维” 方案，而小客户则通过标准化报价快速成交，两类客户转化率均提升 25%。
“客户初次见面就问报价，怎么办？” 这是大客户经理最常遇的问题。陆和平给出 “三不原则”：
• 能不报价就不报价：先聊市场趋势、客户痛点（如 “您现在用的设备，维修成本占比多少？”），让客户觉得 “你懂我”，而非 “只卖货”；
• 若必须报价，就 “模糊报”：用 “现在价格透明，肯定给您优惠”“根据采购量，价格在 XX-XX 区间” 留空间，避免 “报价即最高价”；
• 谈合同阶段再 “精准报”：不轻易申请特价，避免后期被动 —— 若项目重要，可 “先拿下客户，后续用新品盈利”。
陆和平提出：“大客户谈判的本质是实力角逐，技巧只是辅助”，影响谈判实力的核心因素需提前布局：
1. 交易重要性：若你丢单无退路，对手有备选，你就被动；
2. 需求满足度：产品差异化越强，话语权越足；
3. 信息掌握度：知道客户 “采购紧急”“找不到替代供应商”，你就占优；
4. 时间限制：客户生产线停工急需采购，你更有主动权；
渠道设计的核心是 “以客户采购习惯为中心”，陆和平将渠道分为两类，适配不同场景：
• 分销渠道：适用于客户分散的消费品（如超市、便利店），通过多层级经销商扩大覆盖，但需防串货（如设置区域保证金）；
• 行业渠道：适用于客户集中的工业品（如医院、银行），聚焦特定行业，提供定制化服务（如某电梯企业按 “医院 / 写字楼” 细分渠道）。
案例：啤酒企业按 “饭店 / 超市 / 电商” 细分渠道，各渠道专注特定场景，串货率从 25% 降至 5%，覆盖效率提升 40%。
“选代理商不是选‘大公司’，而是选‘一条心’的伙伴”：
• 理念一致：认同企业长期战略，愿意投入资源开发市场（如某品牌拒绝 “只赚快钱” 的大代理商，选择 “愿意做品牌推广” 的中小伙伴，3 年合作期内销量翻 3 倍）；
• 实力匹配：大企业优先 “理念一致” 的中小代理商（通过赋能成长），小企业优先 “有资源” 的大代理商（先活下来）；
• 避坑要点：警惕 “客大欺主”—— 某建材企业因代理商占区域 80% 销量，被要求 “返利提高 5%”，最终通过引入新代理商拆分市场，夺回主动权。
渠道冲突的根源是 “利益失衡”，陆和平分类给出解法：
• 水平冲突（代理商之间）：
◦ 串货：建立 “项目报备 - 独家授权” 机制，报备项目优先归属，串货者扣保证金；
◦ 价格战：监控低价倾销，对违规者停止供货；
• 垂直冲突（厂家与代理商）：
◦ 政策调整：提前沟通逻辑（如 “原材料涨价，调价是为保质量”），给过渡期补偿；
◦ 独家代理纠纷：不签书面独家协议，若必须签，明确销量考核（如半年不达标取消独家）。
程绍珊
迪智成咨询创始人，近 30 年战略营销咨询经验，创新 “深度营销”“LTC 简化方案”，服务华为、美的等企业，著有《成长型企业 LTC》；
张博
迪智成咨询总经理，主导数十个战略营销项目，擅长将华为 LTC 转化为成长型企业方案，著有《成长型企业 LTC》《营销模式》；
陆和平
数十家上市企业营销顾问，上百家 500 强企业培训经验，擅长大客户销售与渠道管理，著有《大客户销售这样说这样做》《渠道管理就这样做》。
3.华为管理精髓:7大方向解读 流程、组织、战略、研发、销售、人才、激励
5.战略落地4大抓手：华为BLM 战略诊断 美的全面预算 经营分析会