毫无疑问华为是卓越的，是中国企业的骄傲。华为的管理经验也是卓越的，华为的客户导向、华为的流程管理、华为的产品研发、华为的企业文化……
同时，学习华为也是一个艰难的过程，学不懂、很难学，是自己学艺不精，应该好好修炼。
没错，这就是我一直以来的想法。但是，最近，我参加了《全面预算管理实战》作者，＂美的＂前高管——黄治国老师组织的一次学习后，我的观点有所改变。
管理没有绝对的“对”与“错”，只有“有效”和“无效”的区分。每一家企业的内部环境、自身的资源禀赋、所处的发展阶段不一样，每一个行业都有自己的发展特点。如果感觉很难学，除了我们自己积淀不够、理解不深的原因外，可能还有一个原因：华为的某些具体管理经验未必适用于我们的行业和我们自己的发展阶段。
华为作为技术密集型企业，在研发上的投入非常大，平均每年投入大约占营收的16％。此外，华为的业务规模庞大，2024年约8000亿营收；业务类型多样，产品线众多；从ToB、ToG到ToC，从国内业务到海外业务；作为如此庞大、复杂的高科技企业，华为在管理上的投入一直也是非常高的。
比如，1998年，华为花费大约20亿人民币与IBM签订为期５年的合作，包括集成产品开发流程IPD、集成供应链ISCC等一系列管理变革项目。当时，华为的营收大约90亿，这个管理上的投入大约占到了营收的22％。这样的研发投入、管理投入，是绝大多数企业难以做到的。更重要的是，对于很多行业，可能也是不必要的。
通过这次学习以及阅读《全面预算管理实战》这本书，我对“美的”这家企业的了解深入了不少。“美的”创立于1968年，1980年正式进入家电行业，是我国家电行业的代表性企业。1990年销售规模约1个亿，2000年突破100亿，2010年突破1000亿，2021年营收3434亿，首次突破3000亿。在刚刚过去的2024年，美的的营收应该会突破4000亿。34年，4000倍，这个规模体量下的高速增长令人非常震撼！
这样一个扎根传统制造业，以空调、冰箱、洗衣机等家用电器、厨房电器为主要产品的家电企业，没有什么太多的高科技，也没有什么复杂的管理系统，而且至今一直保持着良好的增长态势。“美的”的高增长是怎么做到的？对大多数传统企业，尤其是制造型企业，是不是更有借鉴性？
黄老师认为，大部分制造型企业可以学习千亿规模之前的“美的”，没有运用什么先进的管理工具，也没有引进国际上知名的外部咨询机构，研发和管理的费用平均投入大约不超过营收的１６％。
向“美的〞学什么？如果只能总结一条经验，那么这条经验就是“全面预算管理”！可以说，“全面预算管理”是整个“美的”管理的核心动作，搭起了“美的”全部的经营管理框架。（千亿规模后的“美的”也不好学，因为这时没有强大IT支撑是不行的。“美的”现在每年IT投入５０亿以上，普通企业也不容易做到）
全面预算管理？这是一个财务会计的范畴，为什么不是战略、不是流程、不是组织、不是文化……不是这些不重要，而是这些都需要建立在一个财务数据为核心的管理基础上，才能很好地发挥作用。全面预算管理是更基础性的。
我也不是学财务的，下面我就以一个非财务人员的眼光，来谈谈我对此的理解。
全面预算管理
“全面预算管理”，字面理解就是“全面的预先计算”，有三个要点：
第一，计算；
第二，事前进行；
第三，全面的。
“算”，数字是基础
要计算，就要有数字。数字是计算的基础。每个企业都有各种各样的数字，销售额、利润、成本、毛利、费用，等等。关键是，数字是否全面，是否覆盖到所有关键领域；数字是否细致，是否贯穿所有业务和管理的关键环节。
举个例子来说，所有的产品线、所有的区域市场是否都有分类核算？所有的业务板块、子业务板块、业务负责人、业务团队、业务人员是否都能独立核算？
业务领域还比较简单，更复杂一些的是职能支撑部门。比如，采购供应链部门，产品的采购折扣、存货周转天数、库龄、采购周期，等等；再比如人力资源部门，人工成本率、员工流存率、关键岗位空缺率、人均产出，等等；
不仅要有这些数字，而且要记录这些数字的变化值，不然，怎么看得出是改善了还是退步了？改善速度是提升了，还是下降了？这些数字、比率要能进行比较，同比、环比，要能看出趋势，能及时反映出问题。
一句话，能不能用数字把企业的关键方面描述出来，让经营企业从做“语文题”变成做“数学题”。
有了数字，就有了沟通的基础。无论说什么语言，数字大家都懂，是真正的世界语言。那么，财经逻辑就是基本语法。企业作为一个经济组织，经营效率、投资回报率是核心指标。
有效率的公司才能长大，才应该长大，这是市场的基本规律。尤其是当下从增量时代到存量时代，谁能做到不断提升经营效率，让产品和服务质优价廉，谁就能穿越周期、变得更强。
把财经数字语言作为统一的管理语言，企业有了统一的判断标准，大家的认识才能统一。
黄老师曾辅导一家企业，这个企业的一个高管对黄老师说，全国很多重要的市场都是他开发的，言下之意，他对企业的贡献很大。但另一位高管也对黄老师说，前一位高管的很多市场都亏了一个大窟窿，没人能处理，都是自己去补的，自己对企业真是功不可没。
如果不把财务语言作为统一的管理语言，就会出现这样的评价混乱，每个人都认为自己功劳很多，甚至认为没有功劳还有苦劳，算不清真正的贡献。
其实，很多企业老板不是不愿意分享，而是账算得不细，算不清谁到底贡献了多少，老板只能凭经验来分，甚至不敢分。员工自己事前算不清，那本质上就没建立起“法治”，还是“人治”。
只有建立一套以数据为核心的经营分析框架，把财务语言作为共同的管理语言，一切拿数据说话，拿报表说话，才分得清谁在贡献。才能形成“契约经营”。
“预”，事前算好
会计记录经济过程，是先发生，再记录。但预算不是这样，是事先就要做好的，用数字把经营策略和预期结果预演出来。所以，做预算是经营者的核心责任，财务人员只是在专业知识上给与帮助。
经营者根据企业的战略发展方向，把目标意图用数字清晰表达出来。员工不用去猜老板怎么想，只要按照计划完成预算，就是实现经营目标。
团队在拆解经营目标的时候，肯定是通过一定的策略、手段、方法进行的。如果要开拓新市场，那对应需要投入市场人员、推广费用；如果要研发新产品，那需要加强研发力量；如果要提升生产效率，那单位产量应该提升，或者单位成本应该下降。
每一个动作都对应了一定的资源投入和预期结果。都可以通过计算提前预演一遍。很多路径在测算过程中就被否决了。还有很多可能性，需要一边算、一边实际操练一下验证是否可行。
这就是为什么，“美的”下一年的预算工作从当年的下半年就开始着手。“美的”依据国家宏观经济的５年规划，制定自己的５年战略规划。每年七、八月份，在５年规划的基础上进行３年战略滚动规划和经营反思。
每年八、九月份总结战略规划的同时聚焦下一年的经营计划；九、十月份一方面细化经营计划，一方面启动全面预算。从九月份一直到十二月份，预算完全确定下来。十二月份同时确定绩效方案。
并不是预算表的数字填写需要４个月，而是对下一年的行动方案的测算和验证需要４个月的时间。相当于，“美的”提前一年做出财务报表。
每年年中，管理层已经开过了五六轮的经营分析会，如果一切按预算进行，高管团队就对全年目标心中有数，日常工作交由中层计划安排即可。高管团队则能抽出足够精力与时间，筹划下一年的工作。
正是有预算管理的支撑，才能对收入、成本、利润等各项指标做到心中有数，对价值点、风险点有清晰的掌握。最终达到一个极佳的效果：“经营管理可以领先同行半年”。
《全面预算管理》这本书上提到一个例子：2008年，“美的”在编制2009年度预算时，鉴于2008年全球金融危机的影响不确定，分别按可能出现的意外做了三个预案。测算了销售额不增长，销售下滑10％和下滑20％这三种“糟糕”情况，分别从销售、生产、成本管理等方面制定了策略，并对这些策略进行了经济测算。
通过测算，就知道什么策略是合适的，对企业最终的盈利和现金流会产生怎样的影响。有了这样的准备，当市场出现变化时，才能心中有底，才能动作最快。
“全面”，足够广、足够深
需要特别强调的是，很多企业都有经营计划。但是，是否根据经营计划编制严格、细致的预算方案、并分解到月，是一个关键的分水岭。如果仅用文字描述、如果没有事先验证和测算，如果没有拆分到月，拆分到业务板块、到产品线、到不同客户、到每个经营单位、每个人，对工作的指导性就会打很大的折扣。
说到底，全面预算管理，就是逼着企业从上到下想清楚到底怎么干，资源怎么分配，结果应该是什么，如何分享。算不清楚，就是没想清楚。
全面预算管理中的“全面”，就是强调预算能够覆盖企业的各个方面。包括所有部门和项目及它们的收入和支出；覆盖企业所有的业务活动；考虑到企业经营管理的所有要素，即人、财、事，确保资源配置的有效性；实现对资产、负债、所有者权益、收入、成本费用和利润的动态控制，保证企业经营效率的不断提升。
全面预算管理的“意外惊喜”
“美的”从几亿到几千亿，规模扩大了几千倍，但管理却没有变得更复杂。在“美的”，加上车间工人大约18万人，管理层级很少，总共才５个层级。管理干部少，管理者和员工的比例大约1:100，全公司大约不到2000个经理。没有复杂的管理制度，没有年终述职，新任经理的平均年龄不超过30岁，而且人才辈出……
全面预算管理是怎样带来如此的“意外惊喜”呢？
预算管理是“核心指挥棒”
“美的”的管理者虽然没有述职，但每月都有经营分析会。12次经营分析会就是12次述职。经营分析会一定是拿数据说话，拿报表说话，没有数据不开会。有了数据，对照预先分解到每个月的预算，没问题，继续。有问题，分析、调整、解决。
大家都是用简洁清晰的数字语言，财务语言交流沟通，简单、通用、高效。三个月完不成，基本上就换人，这已经成为内部约定俗称的惯例。谁该上，谁该下，不需要找老板、找上级，标准都是清晰的，是契约经营。干部只管“例外”，用目标倒逼，数据说话，结果兑现。
划小核算单元，解决“小问题”
“美的”是典型的“大”公司、“小”组织，几千亿的“美的”实际上有十个左右的事业部，每个事业部大约有50个左右的利润中心（作战单元），也就是说，整个美的可能有500个以上的作战单元。所以，远看一个“美的”，近看是无数个“美的”。
对于每个５亿规模的作战单元，经营的复杂度就大大减少了，以月为单位和经营预算对比，只要有偏差，也能够细分下去找原因。让问题在初期、在很小的时候就能被关注到、被调整、被解决。而不是一整个大的经营体，发现问题，都是亿级十亿级的缺口，难度就变大了，解决不了，又容易互相推诿，这是人性。
抓住“效率”不放，“干毛巾里拧出水”
比如，“美的”内部有一个“三个刚性”原则：人均产出刚性提升
人工成本率刚性降低
人均工资刚性上涨；
后来还有一个原则是:
“利润的增长超过销售额的增长”、“现金流的增长超过利润的增长”。
效率是组织紧抓不放的追求，绝不允许没有效率的增长。由此，延伸出“美的”独特的“人效战略”：
业务要增长、用人还要少，销售额增长在20％以内，固定成本原则上不允许增加；
销售向上走，人均销售必须也向上走；
没有比竞争对手更高的人效，就不可能打过竞争对手；
把人均产出提升到行业的２倍作为目标，增加员工收入，吸引人才，提高人才密度。
基于“美的”的实践，黄老师把组织能力转化为可用各种财务数字语言表达的可操作性指标。比如，“现金周期”（应收账款天数＋库存周转天数－应付账款天数），其实就是一个很重要的组织能力的指标，因为代表了“端到端”的经营能力。
“美的”的现金周期，2010年是30天，2022年已经优化到－２.５天！这意味着，美的几千亿的规模经营，不需要运营资金！生意越大，钱反而用得越少！这样几乎不可能的事，在“美的”就实现了。
“美的”用卓越的运营效率，也大大降低了经营风险。这一点，和华为任正非说的“用管理的确定性，对抗外部的不确定性”，本质是一样的。
关于“全面预算管理”的几个疑问
“环境变换太快，没法做预算”
环境变化快慢是相对而言的，从过去看现在，一定觉得环境变化快了。从未来看现在，会不会觉得变化根本不算快？既然趋势在这里，就要敢于要求自己。
普通企业因为业务思考不缜密、管理手段粗放，不敢做预算。而优秀的公司恰恰要通过做预算来应对不确定性。
严格按“预算”走，有时会导致不公平
有时候，有些人的业绩是因为运气带来的，还按预先确定的分配机制跟他分享吗？应该分享。因为，这样才能确立预算的严肃性。确定性能带来稳定预期，规则透明，让管理简单。
反过来，如果因为客观原因预算没实现，人员该调整还是要调整。既然不是能力问题，就不可能总是运气不好，能下也能上，是金子总会发光。
总之，全面预算管理也并不完美，保证大致正确，组织充满活力即可。
新业务不确定性强，没法制定预算
的确是这样，要根据业务的不同发展阶段。成熟业务要以预算为抓手不断提升效率。对新业务，可以划定底线，给予多少资源，多长时间，做到什么水平，要提前想清楚，定出来。
预算管理就是提前准备好尺子，随时可以测量，这样才能确保事情发展随时在掌控中。否则或者容易跑偏，或者造成资源浪费。
总结
“美的”为什么成功
正是因为“美的”抓住了经营的基本规律，用全面预算（财务语言）为抓手，夯实基础管理，不断追求效率提升，并在此基础上形成了简洁高效的组织和绩效文化。规模增大了，但管理没有变复杂，经营者可以腾出更多精力放在了解市场、了解竞争对手、优化商业模式等战略方向把控上。
全面预算管理不能解决企业所有问题，但却能帮助企业最高效地解决问题。即使战略方向错了，也能快速发现问题。
中国的这几十年高速发展，更多还是资源型的增长。现在从增量到存量，没有了人口等资源红利，但“管理红利”巨大。我们要有长期主义，要踏下心来，扎扎实实地把财务预算的管理基本功练好。
以前凭运气，未来只能拼实力。我们和国外优秀企业的运营效率还有很大差距。要站在未来看现在，要有坚定提升效率的决心，敢于目标倒逼，提高要求，寻找创新解决办法。
倒底向谁学
最后，再回到文章开始的问题，“华为〞、“美的”或者其他优秀企业，像哪个标杆学，学什么？
其实，成功的企业往往是相似的。任正非说，“华为财经构建了公司的运行逻辑”。“美的”的“大公司小组织〞和稻盛和夫的“阿米巴”也是异曲同工。这些卓越的企业，对效率都有极致追求。
华为和“美的〞都是行业标杆。华为提供通信设备制造和技术服务，涉足移动互联网、云计算、大数据等领域。业务涵盖电信网络设备、IT设备、云服务、智能终端等多个方面，是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商。
“美的”是家用电器制造，包括空调、冰箱、洗衣机等传统家电，以及厨房电器、小家电等新兴家电产品。“美的〞不仅是家电产品的制造商，还在智能家居解决方案、工业自动化和机器人技术等方面有所布局。
华为早期以代理交换机业务起家，逐步过渡到自主研发。抓住了中国通信市场的快速发展机遇，很早就布局海外市场，成为全球通信设备市场的领先者。然后走向业务多元化，除了通信设备外，消费电子、云计算、AI等新兴领域也成为华为的重要发展方向。
“美的”从塑料生产起步，逐渐进入家电制造业。抓住了国内家电需求爆发的机会，实现了快速成长。随后通过品牌建设、技术创新和海外市场的拓展，成为国内家电行业的领军企业。随后不断拓展业务范围，进军智能家居、工业自动化等领域，同时加大了对国际市场的开拓力度。
华为在技术创新、国际化战略、企业文化等方面特色鲜明。“美的”则在品牌建设、市场适应性、渠道管理方面非常成功。两家公司在发展过程中都面临着不同的挑战，但通过不断的创新和变革，都实现了持续的成长和壮大。
我们要根据自己的行业特点、资源禀赋、发展阶段来灵活选择。哪些是标杆企业背后的底层逻辑？哪些是带有行业特色、阶段特点的具体方法？哪些是这些方法得以有效运行的前提条件？
我们既要认真学习，又要仔细辨别，不能简单地依葫芦画瓢。每个企业学习标杆的过程，也是创新的过程，因为学习的本质就是把新的东西和自己已有的认知关联起来，这本身就是个创造的过程。
