执行力是被设计出来的

 流程要有执行力，首先要有好的流程设计，换句话说，流程要被设计得易于执行。

在企业的日常经营过程中，管理者经常和故事中那只老鼠一样犯同样的错误：设计一堆理想主义的流程，而这些流程大多都执行不佳，那么为什么会容易犯这样的错误呢？这与直线职能制的传统密切相关。

在直线职能制的组织结构下，管理、执行与检查三者分立，管理者负责设计流程制度，一线工人负责按文件操作，监督人员负责制度的检查。流程的设计者往往熟悉流程，但不知道流程真实的执行情况，不知道流程日常运行中会出现哪些问题，发生哪些状况，甚至有相当一部分流程设计人员根本不在流程中，他们根据自己获得的二手资料（通常来自访谈、沟通、资料阅读），结合自己的想象去设计他们认为合理的流程。流程是否抓住了关键控制点？是否具有可操作性？流程是否充分地展开？是否容易防止发生错误？是否高效，流程设计者心里并没有底！

还有就是流程执行者熟悉流程的每一个细节，但是他们却没有参与到流程设计中去，他们只负责执行。由于流程的执行者长期从事简单执行的工作，所以他们没有养成思考的习惯，只会机械地按照设计的要求重复操作，他们并不了解流程设计背后的目的与管理原则，他们通常很难理解流程设计者的思路。流程设计本身就缺乏可执行性，加上流程执行者对于流程设计理解能力差，流程得不到执行、执行大打折扣就是非常自然的事情了。

让流程执行人员参与到设计中来。

流程执行者了解流程，熟悉流程，他们知道细节与真实状况，他们知道怎样的流程是可以操作的，是经得起实际检验的。如果企业还是由局外人设计流程，我们强烈建议，首先让流程的所有者自己去设计流程，流程管理同事千万不要“越俎代庖”。

然而有趣的是，流程管理同事很容易就插手进去，甚至是取而代之。原因主要有两方面：一方面所有者不愿意设计流程，尤其不愿意按流程管理同事设计的模板去写流程制度，他们非常依赖流程管理同事，希望把这些工作推出去；另一方面所有者流程设计的能力不高，往往不符合流程管理同事给出的要求，流程管理同事出于规范与标准化的要求不自觉地会接手流程设计工作。

我们在工作中严令禁止流程管理同事代替所有者去设计流程，并提出代替所有者形而上地设计流程是不负责任的表现，你设计流程却交给别人去管理，流程是不可能管得好的。

流程设计的关键不在于流程如何被结构化的表达，不在于是否符合流程管理标准工具与模板的要求，而在于是否符合业务运作的需求，是否能够有利于业务的管理。只有流程所有者才真正理解流程，能够把握住流程的灵魂，设计出业务需要的流程。

当所有者接管流程的设计任务时，流程设计工作还不够。如果流程所有者一个人埋头苦干、大包大揽，是很难设计出高质量的流程的。所有者虽然熟悉业务、理解业务，但他很有可能不在流程中操作，距离流程现场很远，他并不知道流程中每天发生了什么样的故事。

为此，要确保流程设计质量，还需要流程执行团队成员参与，因为他们是流程的操作者，是流程价值的创造者。要让流程执行人员参与流程设计，举行流程研讨会是一种非常有效的方法。

我曾经推动公司开展过“流程直通车”活动，定期由流程所有者组织流程执行团队成员对流程进行讨论，以流程运行中的问题为切入点，从改善流程设计与强化流程执行两个方面讨论如何减少流程问题的发生，提升流程的绩效。

这个活动开展后取得了非常好的效果，公司里的流程设计者发现，虽然设计自己负责的流程，但对流程还有很多不了解的情况，而且集体的智慧有助于提升设计的质量。更重要的是由于流程执行人员参与到了流程的设计中，大家加深了对流程设计的目的与重要性的认识，严格按流程执行的意识与能力都得到了明显的提升。

少则得，多则惑。管理的二八法则告诉我们影响流程结果的各种因素（包括活动）不是同等重要的，流程结果好坏往往是由关键的少数因素决定的，也就是我们常说的要抓住流程的关键节点。

我们要做一个现实主义者，而不是理想主义者，在流程设计的时候要树立抓关键的意识，不要指望把什么都管起来，不要期望流程什么都可以得到，一定要有所取舍，抓住关键的少数。

在流程设计的实操过程中，为了控制风险，确保质量，我们通常会对流程或者某个活动设计一些管理规则，要求流程操作人员对这些风险控制点、质量控制点按设计要求做好。

由于没有抓关键的意识，流程操作人员需要遵守的操作要求会非常多，而同时又要求他们每天处理大量的业务，所有的控制点都要求在极短的时间完成。从设计上来说，这本身就是一个矛盾，又要快，又要多，又要好。我们曾经见过某公司的业务审核流程，其中有一个岗位需要检查点多达二十多项，为了确保流程效率，要求每一次单据的审核在很短的时间内完成。事实上他们很难按文件要求的去执行。

我们在设计文件管理流程的时候也曾犯过同样的错误，我们要求流程管理专员在发布文件之前要做好文件的审核，审核点也是面面俱到：包括了格式规范性、流程图表达正确性、审批手续的规范性、文件之间的接口和流程之间的接口顺畅性、文件发放范围的准确性等。

这显然是一个很理想的设计，造成的结果是流程管理专员花了大量时间在文件审核上，由于评估文件审核的效果需要花费大量的时间，我们根本就没有能力保证这些要求是否得到有效执行。更重要的是，当时流程管理的关键问题在于流程制度的执行，文件审核的很多要求是不经济的，或者是不重要的。

为此我们调整了策略，把文件审核的关键点确认为两点：一是文件相关方是否达成一致，即审批手续的规范性；二是文件之间的一致性，即保证文件不要出现矛盾。这样一调整，反而取得了不错的效果。

将一些非关键的环节舍去不是不做管理，而是换了一种相对低成本的管理方式：结果管理，明确对工作的结果要求，而不对任务实现过程进行管理。例如文件审核中放弃了对流程表达规范性的审核，并不意味着对于流程文件规范性就完全不管了，实际上我们在后续的流程文件推动执行、流程文件执行检查中会对文件表达规范性进行复核，当文件由于表达问题影响了流程执行的时候，例如操作者看不懂文件、文件不符合大多数的人阅读习惯、解释成本太高等，文件规范性审批就具有一定的管理价值，我们会将其补充到文件审核的控制点中。

一次参加培训游戏时，培训讲师安排了小组做团队游戏，团队在一起共同完成一项任务，可以看成是一个流程。开始的时候讲师没有给流程设置目标，让大家操作了一次；后面讲师给每个小组确定了清晰的目标之后又让各小组操作了一遍。后面一次的结果大大超出了前面那次的。

流程设计的确如此：想让流程获得好的结果，就必须给流程提出一个有挑战性的目标。流程有了清晰的目标，对于流程结果的管理才有了基础，这个目标会给流程团队强大的压力与动力，让整个流程变得更加有激情，流程能够得到更好的绩效表现。所以高执行力的流程设计必须有一个符合SMART原则的目标。

然而，企业的很多流程虽然被设计得很完善，但却没有设置目标，等于是告诉了执行者要做一大堆的事情及要遵守相应的游戏规则，但却没有告诉他要到哪儿，要做到一个怎样的程度。

由于流程没有目标，流程操作只是停留在符合流程设计的要求上，如果想做得更好，大家是有力不知道往哪儿使。这也会让流程管理人员很难做，虽然花了很多精力去推动流程设计、流程执行与检查，最多只能让公司获得一个完全符合流程设计规则操作的流程，但由于没有目标值作对比却不能对流程的绩效进行评估，不能对流程最终的结果负责。

流程没有目标是很可怕的。由于目标是一切管理的起点与终点，对于企业而言流程符合性严格来说是没有价值的。由于流程没有目标，流程改进也找不到基于绩效评估的需求，而只能采取等到流程出了问题后的事后改进，会增加流程运作的成本，降低流程的响应速度。

有些企业给流程设置了目标，但却没有给出明确的目标值，不清楚到底要给一个多高的水平，这仍然不能满足流程管理的需求。由于没有目标值，流程无法体现公司的策略，看不出公司的导向与侧重点。我们知道流程目标是从公司战略目标分解而来的，要与公司战略目标保持步调一致，体现公司战略差异化选择。流程目标通常有：质量、成本、时间、数量、风险五个方面，但不同企业在这五个方面的追求与侧重是不一样的。有的是要求在行业内做到领先水平，有的则要求保持平均水平即可，有的则有意维持在较低的绩效水平。

把战略目标分解落实到关键的流程上，让关键业务流程背指标，把公司的绩效压力传递给流程。当流程目标达成了，并促成公司整体战略目标达成的时候，流程才真正可以说具有执行力。

好的流程设计要使流程团队达到“不需扬鞭自奋蹄”的效果，流程团队应该是我要做，而不是要我做。当流程团队积极、主动地要求朝着流程目标努力时，流程的执行就变得非常容易与简单，流程团队实现了自我管理，不再需要派专人去检查、去督促。流程设计真的可以做到这样吗？

我们先看下面这个管理小故事。

从这个故事里，我们可以看出采取第五种方法之后，分粥这个流程的目标（公平、合理）非常容易实现，流程表现得很有执行力。原因就在于流程设计遵守了管理的基本原则：责、权、利对等的原则。其他方法下，负责分粥的人虽然拥有了分粥的权利与把粥分好的责任，责任与权利对等了，但由于利益没有与责任相匹配，分粥的人没有动力把流程做好、做到位，而第五种方法下，为了保障个人利益，分粥人有着充足的动力把粥分好，而不需要任何人激励与监督。

在流程设计中，权责利对等的原则是一个非常重要有效的原则。一个流程，如果执行者根本不在乎流程的结果，或者在乎流程结果的人不负责流程操作，这样的流程是不会有执行力的。

「课程推荐」

 对以上两门课程感兴趣的小伙伴，可以通过文末二维码添加李老师咨询详情哦。