组织存在的意义是要实现战略目标，那么怎么实现战略目标呢？解决方法就是“创新聚焦”和“业务设计”。具体来看，“创新聚焦”是顶层设计，“业务设计”是“具体策略”，包括三件事：
第一件事是改变企业的业务组合。企业本质上是一组业务的组合。要实现战略目标，首先要考虑的一个问题就是：企业要发展什么业务？新的业务组合是什么？要放弃哪些业务同时发展哪些新的业务？
第二件事，是找到创新的方法，证明新的业务组合是可以实现的，这是“创新”两字的含义。创新在战略规划中的重要性越来越突出了，甚至从某种程度上说，战略就是创新；
第三件事，是发现和发掘潜在的、可利用的资源。便利店不仅仅是便利店，可以做的事情很多。笔者在服务的企业中，经常在寻找企业新的增长动力时，发现一些从来未被利用的资源。
业务设计总体任务可以用下图来表示。新业务重在业务设计；老业务重在效率提升（业务增长、能力建设、开源节流...）。当然，这种区分也是相对而言的。
图2-51 业务设计总体任务
业务设计要和差距分析、市场洞察、战略意图、创新聚焦保持前后一致，业务设计需要关注五个问题，如下所示——
表2-10 业务设计五要素
-业务设计五个问题
业务设计五要素逐渐递进排列，逻辑如下：我（不）选什么客户？->这个客户为何选我？-> 为了服务客户，我要提供什么产品和服务？->为了提供这些产品和服务，我的业务活动是什么？-> 怎样保证我构成的价值具持续性而不被对手轻易削弱？
因此，业务设计本质上是组织如何为它的客户创造价值并在这一过程实现组织目标的一种结构性设计（着眼点不是具体的产品或服务），是对价值提供、主张、传递、创造、获取和保护的一种结构性设计。实际上，业务设计创新最重要的就是要从产品设计思维向价值设计思维转变（在本节最后还会继续讨论该话题）。
图2-57 业务设计的本质
下面，分别对业务设计的五个要素进行分析。（篇幅有限，本文仅摘选了前2个要素）
① 客户选择
客户选择本质是：哪些客户不选择？“客户选择”是“业务设计”的首要任务，而不同的客户其价值主张也是不一样的。通过“市场洞察”环节，可以发现这些消费者的特征，找到利润所在区域。对于2C市场，需要进行用户画像，所有可识别的人类或组织的特征都可以用来细分市场，使其在某一个特性上与众不同；对于2B市场，需要思考我能提高哪些客户的价值？哪些客户将会使我赢利？我必须舍弃哪些客户？
图2-53 客户选择方法论
差异化战略的本质是“客户群体”的差异化（在“客户细分”的基础上，谁“应该”是我们的目标客户？）。客户区隔的重要手段是价格：高端产品保利润，低端产品保份额。高明的企业要在高、中、低端市场垂直扩张，提供完整的产品选择、价格选择：定价决定了产品的等级：市场上的同一种产品，往往会被分为低、中、高三种价位，同一个价位等级上的产品，竞争最为激烈；定价决定了竞争的对手：在你确定的价位等级上，你会清晰地找到自己的竞争对手，以明确自己的竞争力有多强；定价决定了服务的客户：高端客户对价格不敏感，针对这一消费群体，应该加强价值诉求，优化环境和服务；低端消费者对价格相当敏感，针对这样的消费群体，需要的是低成本，走规模化战略，要靠量来满足消费者。
人们通常将4P（产品、价格、渠道、促销）作为市场营销的关键问题，但是定价绝对不是市场营销的问题，而是一个十分重要的战略决策问题。限于篇幅，此处不做展开讨论。
√案例分析#如何通过精心“选择客户、确定价值主张”以出奇制胜——以小熊电器为例
图2-54 小熊电器客户选择
“客户选择”是业务设计的逻辑起点，也是业务设计之中最关键的一步，本质上决定了业务设计其他环节，需要对以下问题进行深入的思考：我们应该采用什么标准对目标市场的客户进行分类，我能为哪些客户创造更大价值？哪些客户将会使我盈利？为了更加聚焦目标客户群体，我必须放弃哪些客户？客户选择的根本目的，是要找出对公司最有价值的客户（A类客户），对不同客户划分不同优先级并以此作为资源配置的依据（例如A类人才服务A类客户，详见2.4.3节“人才”部分）。
② 价值主张
价值主张（Value Proposition）是关于组织如何向客户区分自己，以及它将提供如何特别的一套价值的描述。价值主张概念来自Treacy和Michael合著的《The Discipline of Market Leader》（《市场领导者的法则》，遗憾的就是笔者检索该书没有简体中文版），它将价值主张界定为“运营卓越”“产品领先”“亲近顾客”三个维度，分别代指一流的运营和执行、强调创新和市场品牌、企业卓越于顾客关注和顾客服务。“价值主张”是BLM模型中的核心概念，影响了后续人才以及组织架构、组织流程、组织激励等诸多因素（价值主张这一概念后来被卡普兰用于战略地图中的客户维度）。
图2-55 价值主张分类
价值主张是指一家公司向选定顾客做出的关于价格、质量、性质、选择、便利性等方面价值组合的隐性承诺（战略的本质第二个要素：适配）。价值主张首先要考虑的问题是与竞争对手相比，我的价值主张有什么特别之处？波特的《竞争战略》中提到两大类竞争战略：一是低成本；二是差异化。“差异化”过于笼统而很难指导企业的实际运用，但是它揭示了一个永恒不变的商业法则：与其第一，不如唯一。价值主张是带给客户的独特价值，是客户选择你的理由，是竞争对手不能满足或者满足的不如自己的部分。低成本也是一个价值主张。需要注意的是价值主张是针对选定顾客（即“客户选择”）而言的，离开特定目标用户而讨论价值主张没有任何意义。
战略在于基于优势、把握机会，通过选择、发挥（最大化）战略优势（资源+能力）进而创造客户价值，价值主张的确定在这一过程作用显著，可以通过下图说明（在不同价值主张下，客户价值创造过程的经济学解释）：企业可以从两种路径为客户创造价值，第一种是“提高价值+提高平均价格”（即U、P相对较高，如图中左侧所示），这是“产品领先”价值主张的价值创造路径；第二是“提高效率+降低成本”（即P、C相对较低，如图中右侧所示），这是“卓越运营”价值主张的价值创造路径。
图2-56 职能战略创造价值的逻辑
#案例分析#华为价值主张的变迁...
在欧洲市场，价格最高的是爱立信，华为的产品平均低于爱立信5%，但是高于阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子5%-8%——任正非
价值主张通常使用“关键成功因素”和“价值曲线”工具来判别和确认价值主张。价值主张是客户看重的价值，是在竞争中取胜的关键环节，可以通过判别矩阵的方法来定性识别。
图2-57 价值曲线
价值主张关键要思考与竞争对手相比，我的价值主张究竟有什么特别之处？消费者购买我的产品的理由到底是什么？价值主张永恒不变的商业法则：与其第一，不如唯一。你永远没法满足所有客户！然而，价值主张界区分为“运营卓越”“产品领先”、”亲近顾客”三种，只是一种相当粗糙的分类，其更大意义只是为了提醒三种基本价值主张是相互冲突而必须做出取舍（正如电商“多快好省”只能选择其中1—2个而不能是全部），在实际引用中需要结合自身业务情况提出相应的细化价值主张，例如沃尔玛的总体价值主张是“卓越运营”，它在“商品种类繁多、天天低价、保证现货、交通便利”等方面沃尔玛做得比竞争对手更好，而在购物环境、销售帮助等方面（即“亲近客户”）则要逊于竞争对手。
表2-12 价值主张细化
摘自识干家即将出版新书《战略架构师》，小编为保持文章完整性和篇幅有一定删改。
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